Uma organização pública decidiu implementar um sistema de gestão de desempenho que visa alinhar as metas individuais dos servidores às metas estratégicas da instituição. No entanto, muitos servidores sentem que as metas estabelecidas são irreais e não refletem suas reais capacidades e recursos disponíveis. Essa situação gerou um ambiente de trabalho tenso, em que a frustração se tornou comum, afetando a produtividade e a satisfação no trabalho. A fim de que o sistema de gestão de desempenho seja eficaz e motivador, a administração deverá:
- A)Eliminar o sistema de gestão de desempenho, pois a pressão por resultados pode gerar estresse e desmotivação.
Errada, porque eliminar a gestão de desempenho resolve o sintoma, mas destrói uma ferramenta importante de alinhamento e melhoria.
- B)Impor as metas e não permitir discussões, pois isso pode desviar o foco dos servidores e comprometer os resultados.
Errada, porque impor metas sem diálogo tende a aumentar resistência, reduzir comprometimento e piorar a efetividade do sistema.
- C)Realizar avaliações trimestrais, mas sem promover ajustes nas metas, para que os servidores aprendam a trabalhar sob pressão.
Errada, porque avaliar sem ajustar metas ignora o problema central e transforma o processo em mera cobrança periódica.
- D)Manter as metas estabelecidas, pois elas foram definidas com base em benchmarks do setor e são consideradas desafiadoras.
Errada, porque ser desafiadora não autoriza a meta a ser irreal; benchmark de setor não substitui a adequação à capacidade e aos recursos da equipe.
- E)Revisar as metas em conjunto com os servidores, promovendo um diálogo aberto para ajustar as expectativas e garantir que sejam realistas e alcançáveis.
Certa, porque a revisão conjunta das metas permite alinhamento, realismo e maior engajamento dos servidores no processo.
Gabarito: E
Quando a organização quer gerir desempenho, a ideia não é simplesmente "apertar o botão da cobrança". O sistema só funciona bem se as metas forem claras, alinhadas à estratégia e, principalmente, factíveis dentro da realidade do servidor e dos recursos disponíveis. Se a meta nasce irreal, o efeito costuma ser previsível: frustração, queda de engajamento e aquele clima de "todo mundo corre, mas ninguém chega". Em gestão de desempenho, a meta deve ser um instrumento de direção e melhoria, não uma sentença de estresse. Por isso, o processo precisa envolver comunicação, acompanhamento e revisão periódica. Isso conversa com a lógica de administração por objetivos e com o feedback contínuo: metas boas são desafiadoras, mas alcançáveis. Desafiadoras demais sem base concreta viram desânimo; fáceis demais viram burocracia. A alternativa correta é a E porque ela propõe exatamente o que se espera de um sistema eficaz: diálogo com os servidores, ajuste de expectativas e construção de metas realistas e alcançáveis. Em gestão de pessoas, a participação aumenta a aceitação, melhora o comprometimento e reduz resistência. Em ambiente público, isso também se harmoniza com os princípios da eficiência e da motivação no serviço, buscando resultados sem ignorar as condições reais de trabalho. Em resumo: meta boa não é a que parece bonita no papel, mas a que orienta, desafia na medida certa e pode ser acompanhada com justiça. Se a meta é impossível, o problema não é o servidor ser "pouco esforçado"; muitas vezes o problema é o desenho do próprio sistema.