Sebastião, diretor de determinada empresa estatal da área industrial, detectou ineficiências nos processos de produção e tendência de queda nos resultados positivos da empresa, mas está com dificuldades na identificação da origem do problema. Diante dessa questão negativa e oculta, Sebastião pretende desembaraçar as etapas e os processos envolvidos nos fluxos de trabalho por meio da implementação de uma modelagem que lhe forneça apresentação e representação gráfica do fluxo de trabalho e das atividades da empresa, que seja um modelo analítico dos procedimentos e que possa ser viabilizado por meio da elaboração de diagramas, fluxogramas ou qualquer outro método gráfico que seja de fácil entendimento para os gestores. Considerando a situação hipotética, Sebastião deverá:
- A)Instituir uma gestão meritocrática, que significa avaliar os colaboradores por meio de performances coletivas.
Errada, porque meritocracia trata de avaliação de desempenho de pessoas, e não de modelagem e análise de processos de trabalho.
- B)Adotar o Balanced Scorecard (BSC), que se baseia apenas em indicadores financeiros para avaliar o desempenho.
Errada, porque o Balanced Scorecard é ferramenta de gestão estratégica por indicadores, e não modelo de representação gráfica de fluxos operacionais.
- C)Implementar uma gestão vertical, pois, assim, os colaboradores terão liberdade para contribuir com sugestões para o crescimento da organização.
Errada, porque gestão vertical vai na contramão da lógica de melhoria transversal e não resolve a necessidade de mapear e desenhar processos.
- D)Optar pelo Business Process Modeling (BPM), que propõe otimização dos processos de um negócio, de ponta a ponta, para gerar mais valor ao cliente e aprimorar o desempenho da empresa rumo à conquista de seus objetivos estratégicos.
Certa, porque BPM é a abordagem voltada para modelar, analisar e otimizar processos de negócio ponta a ponta, com apoio de diagramas e fluxogramas.
Gabarito: D
A questão descreve um problema clássico de processo: existem ineficiências, queda de resultados e dificuldade para identificar a origem do gargalo. Nessa hora, a ideia não é criar mais controle abstrato nem só medir resultado final, mas enxergar como o trabalho realmente acontece, etapa por etapa, com entradas, saídas, responsáveis e pontos de falha. É exatamente aí que entra o BPM, sigla para Business Process Management, ou, no enunciado, a lógica de modelagem de processos de negócio. Ele busca analisar, desenhar, padronizar, monitorar e melhorar processos ponta a ponta, usando representações gráficas como fluxogramas e diagramas para facilitar o entendimento dos gestores. Em termos práticos: antes de consertar a máquina, você precisa descobrir qual engrenagem está travando. Por isso a alternativa D está correta. A modelagem de processos permite visualizar o fluxo de trabalho de forma analítica e simples, ajudando a localizar desperdícios, retrabalho, gargalos e falhas de integração entre áreas. Isso está em linha com a doutrina de BPM, que trata o processo como algo horizontal, transversal à organização, e não preso a setores isolados. As demais opções caem em conceitos que não resolvem o problema descrito. O enunciado pede mapeamento e melhoria de processos, não meritocracia, não BSC e não gestão vertical. A banca costuma misturar ferramentas de gestão para ver se você reconhece o instrumento adequado ao objetivo apresentado.