Sumário

Continuação técnica da Aula 04. Aqui você aprofunda em planejamento estratégico: distinções (estratégico × tático × operacional), escolas de pensamento (Mintzberg), ferramentas clássicas (SWOT, Porter, PESTEL, PDCA, OKR) e os marcos brasileiros (PPA, EFD, planos setoriais).

1. Conceitos: planejamento estratégico, tático, operacional

   Origem (Sun Tzu, Ansoff, Andrews, Drucker), níveis e prazo
   p. 04
2. As 10 escolas de Mintzberg

   Design, planejamento, posicionamento, empreendedorismo, etc.
   p. 07
3. Os 5 P's e estratégia deliberada × emergente

   Mintzberg: Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective
   p. 11
4. SWOT, 5 Forças de Porter, PESTEL

   Ferramentas de análise de ambiente
   p. 14
5. PDCA, BSC e OKR

   Ferramentas de execução, monitoramento e controle
   p. 18
6. Etapas do planejamento estratégico

   Bryson e o ciclo do setor público; missão, visão, valores
   p. 22
7. Marcos brasileiros: PPA, EFD, Lei 14.133

   CF Art. 165, Decreto 10.531/2020, planejamento como princípio
   p. 26
8. Planos setoriais e modelos estaduais

   PNE, PNS, PNRS, Choque de Gestão MG, Estratégia Brasil 2050
   p. 30
9. Mapa mental, revisão e questões comentadas

   10 questões fechando a aula
   p. 34

Meta desta aula

Distinguir os níveis de planejamento; conhecer escolas de pensamento e ferramentas clássicas; operar SWOT, Porter, PESTEL, PDCA, BSC e OKR; aplicar marcos brasileiros (PPA, EFD, Lei 14.133/2021) e planos setoriais (PNE, PNS).

O que você vai aprender

Dica do Fuffu

Esta aula é "ferramentas" pura. Em prova, banca pede para distinguir SWOT de PDCA, BSC de OKR, escolas prescritivas de descritivas. Decora os autores e o que cada ferramenta faz, com 1 frase descritiva. Vai render ponto certo.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 01

1 Conceitos e níveis

Planejamento como função administrativa

O planejamento é a primeira das funções administrativas clássicas (Henri Fayol, 1916): "prever". Significa antecipar o futuro, definir objetivos, estabelecer caminhos para alcançá-los, organizar recursos. Sem planejamento, a ação é reativa.

Em AP, o planejamento ganha dimensão peculiar: precisa articular Estado-sociedade, ciclos políticos, restrições orçamentárias e legalidade. Não é simples projeto empresarial.

Os três níveis de planejamento

A doutrina clássica (Drucker, Ansoff) distingue três níveis hierárquicos:

Os três níveis são complementares e desdobrados: o estratégico orienta o tático, que orienta o operacional. Cada nível tem seus instrumentos.

Características do planejamento estratégico

• Longo prazo: olha 3-10 anos à frente.
• Holístico: considera o todo da organização.
• Foco em ambiente externo: cenários, mercado, ambiente regulatório, atores.
• Definição de posição: onde queremos estar?
• Articulação com missão e visão.
• Inclui análise de cenários: incerteza estruturada.

Origens históricas

O termo "estratégia" vem do grego strategos (general). Tem origem militar:

• Sun Tzu: "A Arte da Guerra" (séc. V a.C.). Texto fundador do pensamento estratégico.
• Carl von Clausewitz: "Da Guerra" (1832). Pensamento estratégico moderno.
• Maquiavel: "O Príncipe" (1513). Estratégia política.

No século XX, o pensamento estratégico foi importado para o mundo dos negócios:

• Igor Ansoff: "Corporate Strategy" (1965). Pai da gestão estratégica empresarial. Matriz Ansoff (produto × mercado).
• Kenneth Andrews (Harvard Business School): formaliza a SWOT (1965).
• Peter Drucker: "The Practice of Management" (1954) e várias outras obras. Trouxe missão e gestão por objetivos.
• Henry Mintzberg: a partir dos anos 1970, escola crítica do planejamento racional.
• Michael Porter: "Competitive Strategy" (1980). Estratégia competitiva, 5 forças.

No setor público: Bryson

John M. Bryson publicou em 1988 "Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations", obra de referência mundial. Bryson adaptou o planejamento estratégico ao contexto público, considerando peculiaridades: missão pública (não lucro), múltiplos stakeholders, ciclos políticos, restrições legais e orçamentárias.

Bryson propõe o "Strategic Change Cycle", com 10 etapas (depois reduzidas a 8 em edições posteriores):

1. Iniciar e acordar o processo.
2. Identificar mandatos organizacionais.
3. Esclarecer missão e valores.
4. Avaliar ambiente externo (oportunidades e ameaças).
5. Avaliar ambiente interno (forças e fraquezas).
6. Identificar questões estratégicas.
7. Formular estratégias.
8. Revisar e adotar plano.
9. Implementar.
10. Reavaliar e renovar.

Bate-papo com o Seu Teoffilo

Decora os 3 níveis de planejamento: estratégico (alta administração, longo prazo), tático (gerência, médio), operacional (execução, curto). E os autores: Sun Tzu (origem militar), Ansoff (gestão estratégica empresarial 1965), Andrews (SWOT, Harvard), Drucker (missão e APO), Mintzberg (crítica e síntese), Porter (5 forças), Bryson (setor público). Em prova, esses são os mais cobrados.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 02

2 10 escolas de pensamento estratégico

A síntese de Mintzberg

Em "Safari de Estratégia" (Strategy Safari, 1998), Henry Mintzberg (com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel) sistematizou as principais correntes teóricas em 10 escolas de pensamento estratégico. Cada escola tem foco distinto sobre como a estratégia é (ou deveria ser) formada.

As 3 escolas prescritivas

Dizem como a estratégia deve ser formulada:

1. Escola do Design (Andrews, anos 60): formulação como processo de concepção, ajuste entre forças/fraquezas e oportunidades/ameaças (SWOT).
2. Escola do Planejamento (Ansoff, anos 60-70): processo formal, racional, analítico. Planejamento como sequência de etapas.
3. Escola do Posicionamento (Porter, anos 80): seleção de posições estratégicas em um mercado competitivo. Centralidade da análise da indústria.

As 6 escolas descritivas

Descrevem como a estratégia de fato se forma na prática:

4. Escola do Empreendedorismo: estratégia como visão do líder. Foco no processo visionário individual.
5. Escola Cognitiva: estratégia como processo mental. Como o estrategista pensa, percebe, aprende.
6. Escola do Aprendizado (Mintzberg, Lindblom): estratégia emerge da experiência. Processo gradual e incremental.
7. Escola do Poder: estratégia como negociação política, jogo de poder entre coalizões internas e externas.
8. Escola Cultural: estratégia enraizada na cultura organizacional. Formação coletiva, valores compartilhados.
9. Escola Ambiental: o ambiente determina a estratégia. Adaptação ou seleção (ecologia das organizações).

A escola integrativa

10. Escola da Configuração: integra as anteriores. A organização passa por estados (configurações) e transformações. Cada configuração demanda tipo distinto de estratégia.

Como aparece em prova

Banca CESPE/FCC/FGV cobra:

• Identificar autor de cada escola (Andrews/Design, Ansoff/Planejamento, Porter/Posicionamento, Mintzberg/Aprendizado).
• Distinguir prescritivas × descritivas.
• Característica central de cada escola.
• Mintzberg como crítico do planejamento racional puro (escola do Aprendizado).

Recepção brasileira

Doutrina brasileira (Falcão Martins, Caio Marini, Pedro Cavalcante) usa o framework de Mintzberg para discutir como o setor público brasileiro mistura escolas: o PDRAE foi predominantemente da escola do Planejamento (racional, top-down); o PPA atual incorpora elementos da escola do Aprendizado (revisões periódicas, ajustes). A modernização contemporânea pede integração de várias escolas.

Pegadinha da Dotôra Soffya

Cuidado: as 3 escolas prescritivas são Design, Planejamento e Posicionamento (Andrews, Ansoff, Porter). As 6 descritivas são Empreendedorismo, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental. A 10ª (Configuração) é integrativa. Banca CESPE adora trocar a categorização. Decora.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 03

3 5 P's e tipos de estratégia

Os 5 P's da estratégia (Mintzberg)

Em "The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy" (California Management Review, 1987), Mintzberg propõe que a palavra "estratégia" tem múltiplos significados. Os 5 P's:

1. Plan (Plano): estratégia como curso de ação intencionalmente concebido.
2. Ploy (Manobra): estratégia como manobra específica para enganar competidor (jogada).
3. Pattern (Padrão): estratégia como padrão consistente de comportamento ao longo do tempo, mesmo não planejado.
4. Position (Posição): estratégia como posicionamento da organização no ambiente (mercado, setor).
5. Perspective (Perspectiva): estratégia como perspectiva, visão de mundo coletiva da organização.

Estratégia deliberada × emergente × realizada

Outra contribuição central de Mintzberg: a distinção entre tipos de estratégia (artigo de 1985, "Of Strategies, Deliberate and Emergent"):

• Estratégia pretendida (intended): a estratégia formulada pela alta administração.
• Estratégia deliberada (deliberate): parte da pretendida que é efetivamente implementada como planejado.
• Estratégia não realizada (unrealized): parte da pretendida que não vira ação.
• Estratégia emergente (emergent): padrão de ação que surge na prática, sem ter sido formalmente planejado.
• Estratégia realizada (realized): o que de fato a organização fez. É a soma de deliberada + emergente.

A grande tese de Mintzberg: a estratégia realizada raramente é só deliberada. Sempre há um componente emergente. O bom estrategista mistura intenção e adaptação contínua.

Implicações para a AP

Em AP, a tese de Mintzberg tem aplicação direta:

• Planos plurianuais (PPA) são estratégia pretendida.
• Parte é executada (deliberada); parte fica no papel (não realizada).
• Crises e oportunidades trazem ações não planejadas (emergente).
• O resultado final é a estratégia realizada: combinação dinâmica.

Por isso, doutrina (Bryson, Falcão Martins) defende ciclos curtos de revisão estratégica em AP: o ambiente muda, e o plano precisa adaptar-se sem perder direção.

Conceitos correlatos

• Visão: aspiração de longo prazo. Onde a organização quer estar.
• Missão: razão de ser. O que a organização faz, para quem, por quê.
• Valores: princípios que orientam decisões.
• Objetivos estratégicos: resultados específicos a serem alcançados.
• Metas: objetivos quantificados com prazo.
• Indicadores: medidas que monitoram alcance.
• Iniciativas estratégicas: projetos para atingir objetivos.

Missão, visão, valores: definições de Drucker

Peter Drucker ("The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization", 1993) formula:

• Qual é nossa missão?
• Quem é nosso cliente?
• O que o cliente valoriza?
• Quais são nossos resultados?
• Qual é nosso plano?

As cinco perguntas estruturam a definição de identidade e direção. Em AP, "cliente" vira "cidadão" ou "público-alvo".

Alerta do Examinador

Decora os 5 P's de Mintzberg: Plan (plano), Ploy (manobra), Pattern (padrão), Position (posição), Perspective (perspectiva). E a tipologia: pretendida = deliberada + não realizada; realizada = deliberada + emergente. CESPE adora cobrar exemplos concretos: ato emergente é estratégia? Sim, segundo Mintzberg.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 04

4 Ferramentas de análise de ambiente

SWOT (FOFA)

A análise SWOT (em português: FOFA) é a ferramenta mais difundida de análise estratégica. Foi popularizada por Kenneth Andrews e pelo grupo da Harvard Business School nos anos 1960. Articula 2 dimensões (interno × externo) e 2 polaridades (positivo × negativo):

Matriz SWOT cruzada (TOWS)

Heinz Weihrich propôs cruzar os 4 quadrantes para gerar estratégias específicas:

• SO (forças × oportunidades): estratégias ofensivas - usar forças para aproveitar oportunidades.
• WO (fraquezas × oportunidades): estratégias de manutenção - superar fraquezas com base em oportunidades.
• ST (forças × ameaças): estratégias defensivas - usar forças para minimizar ameaças.
• WT (fraquezas × ameaças): estratégias de sobrevivência - reduzir fraquezas e evitar ameaças.

5 Forças de Porter

Michael Porter publicou em 1979 (Harvard Business Review) e desenvolveu em "Competitive Strategy" (1980) o modelo das 5 forças competitivas que determinam a atratividade de uma indústria:

1. Rivalidade entre concorrentes existentes: intensidade da competição.
2. Ameaça de novos entrantes: barreiras de entrada.
3. Ameaça de produtos substitutos: alternativas ao produto/serviço.
4. Poder de barganha dos fornecedores: força dos fornecedores em impor preços.
5. Poder de barganha dos compradores (clientes): força dos clientes.

Quanto mais altas as 5 forças, menos atrativa a indústria. Permite à organização identificar onde competir e como posicionar-se.

No setor público

O modelo de Porter foi originalmente concebido para o setor privado. No setor público:

• "Concorrentes" podem ser outros órgãos pelo mesmo orçamento ou prestadores privados de serviços similares.
• "Substitutos" são alternativas privadas ou ações de outras esferas (estadual, municipal).
• "Compradores" são cidadãos-usuários e órgãos demandantes.
• "Fornecedores" são empresas contratadas, organismos internacionais.

Estratégias genéricas de Porter

Porter também propôs 3 estratégias genéricas:

• Liderança em custo: ser o produtor de menor custo.
• Diferenciação: oferecer algo único, valorizado pelo cliente.
• Foco: atender bem um nicho específico (com diferenciação ou custo).

Análise PESTEL (ou PEST, PESTE)

A análise PESTEL é ferramenta para macroambiente. Examina 6 dimensões:

• P - Política: estabilidade política, regulações, ideologia governamental.
• E - Econômica: crescimento, inflação, juros, desemprego.
• S - Social: demografia, valores culturais, estilo de vida.
• T - Tecnológica: inovação, automação, IA, infraestrutura digital.
• E - Ecológica/Ambiental: clima, sustentabilidade, regulação ambiental.
• L - Legal: legislação, jurisprudência, marcos regulatórios.

Variações: PEST (sem ecológica/legal), PESTE (sem legal), STEEPLE (acrescenta Ético).

Análise das partes interessadas (stakeholder analysis)

Bryson destaca, para o setor público, a importância de stakeholder analysis: mapear todos os atores afetados ou interessados na ação, suas expectativas, poder e influência. É ferramenta complementar essencial em AP.

Bate-papo com o Seu Teoffilo

Decora: SWOT/FOFA = 4 quadrantes (interno+externo × positivo+negativo); cruzamento gera 4 estratégias (ofensiva, manutenção, defensiva, sobrevivência). 5 Forças de Porter (1979): rivalidade, novos entrantes, substitutos, fornecedores, compradores. PESTEL: político, econômico, social, tecnológico, ecológico, legal. Em prova, banca pede atribuir o autor a cada ferramenta.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 05

5 Ferramentas de execução e controle

PDCA (Plan-Do-Check-Act)

O ciclo PDCA é a ferramenta clássica de melhoria contínua. Originado em Walter Shewhart (1939) e popularizado por W. Edwards Deming (anos 1950, Japão pós-guerra). Componentes:

1. P - Plan (planejar): identificar problema, analisar causas, planejar ação.
2. D - Do (fazer): implementar a ação planejada (em escala piloto, idealmente).
3. C - Check (verificar): verificar se a ação produziu o efeito esperado. Medir.
4. A - Act (agir): padronizar o que funcionou; corrigir o que não funcionou. Iniciar novo ciclo.

Variações:

• PDSA: Plan-Do-Study-Act. Versão preferida por Deming nos últimos anos.
• SDCA: Standardize-Do-Check-Act. Para manutenção de padrão já estabelecido.
• OPDCA: Observe-Plan-Do-Check-Act.

PDCA na AP brasileira

O PDCA é amplamente difundido no setor público brasileiro como ferramenta de melhoria contínua e gestão da qualidade. Aparece em:

• Programas de Qualidade no Serviço Público (PQSP).
• Modelo de Excelência da Gestão Pública (MEGP).
• Sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001 adaptada).
• Programas estaduais de melhoria.

Balanced Scorecard (BSC)

Já tratado em profundidade na Aula 04. Recapitulando:

• Kaplan e Norton (1992): 4 perspectivas (financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento).
• Tradução de estratégia em ação.
• Mapas estratégicos com causa-efeito.
• KPIs (Key Performance Indicators) por perspectiva.
• Adaptação ao setor público: missão/cidadão no topo.

OKR (Objectives and Key Results)

Os OKRs são metodologia popularizada por Andy Grove (Intel, anos 1970-80) e mais tarde por John Doerr (livro "Measure What Matters", 2018), que disseminou o modelo no Google e em organizações modernas. Estrutura:

• Objective (Objetivo): declaração qualitativa do que se quer alcançar. Ambicioso, inspirador.
• Key Results (Resultados-Chave): 3-5 medidas quantitativas que indicam progresso em direção ao objetivo.

Formato: "Vou alcançar [Objetivo] medido por [KR1, KR2, KR3]".

OKR × BSC

OKRs no setor público brasileiro

Adoção crescente nos últimos anos. Casos:

• gov.br digital: usa OKRs nos times de produto.
• Alguns ministérios (Educação, Cidadania).
• Tribunais de Justiça (TJSP, TJDFT).
• Estados (SP, RS).

Compatível com BSC: muitos órgãos usam BSC no nível institucional e OKRs no nível de equipes.

Outras ferramentas relevantes

• Hoshin Kanri: gerenciamento por diretrizes (origem japonesa, gestão da qualidade total).
• Six Sigma: redução de variabilidade em processos.
• Lean: eliminação de desperdícios, foco em valor.
• Lean Six Sigma: combinação dos dois.
• Matriz BCG: portfólio (estrelas, vacas leiteiras, pontos de interrogação, abacaxis).
• Matriz GE-McKinsey: posicionamento de produtos/unidades.
• Análise de cenários: planejamento sob incerteza (Royal Dutch/Shell, Pierre Wack).

O Raffinha confirma

Decora: PDCA = Plan-Do-Check-Act (Shewhart/Deming). BSC = Kaplan e Norton (1992), 4 perspectivas. OKR = Andy Grove (Intel), Doerr disseminou. Diferença chave OKR × BSC: ciclos (trimestral × anual), alcance (ambicioso × factível), foco (mobilização × tradução). CESPE pede frequentemente.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 06

6 Etapas e ciclo de Bryson

As 8 etapas do PE (modelo clássico)

Diversos autores propuseram etapas. O modelo consolidado tem em torno de 8 etapas, alinhado com Bryson:

1. Diagnóstico inicial: contexto, mandatos, motivação para planejar.
2. Definição de missão, visão, valores: identidade da organização.
3. Análise do ambiente externo: oportunidades e ameaças (PESTEL, 5 forças, cenários).
4. Análise do ambiente interno: forças e fraquezas (capacidades, recursos, competências).
5. Identificação de questões estratégicas: temas-chave a serem endereçados.
6. Formulação de objetivos e estratégias: o que alcançar e como.
7. Plano de ação: iniciativas, responsáveis, prazos, recursos.
8. Implementação, monitoramento e avaliação: execução e ciclos de ajuste.

Detalhamento por etapa

Diagnóstico inicial

• Por que planejar agora?
• Quais os mandatos formais (lei, regimento)?
• Quem deve participar?
• Qual o método e a governança do processo?

Missão, visão, valores

• Missão: razão de ser. Específica, focada no que a organização faz e para quem.
• Visão: aspiração de longo prazo. Inspiradora, mas factível.
• Valores: princípios éticos e de comportamento. Orientam decisões.

Exemplo (TCU): "Missão: aprimorar a Administração Pública em benefício da sociedade por meio do controle externo."

Análise externa: cenários

Análise de cenários é técnica para lidar com incerteza:

• Cenário tendencial: o que provavelmente vai acontecer.
• Cenário otimista: condições favoráveis.
• Cenário pessimista: condições desfavoráveis.
• Cenário de ruptura: mudança drástica do contexto.

Pioneiro: Pierre Wack (Royal Dutch Shell, anos 1970) introduziu cenários no planejamento corporativo. Aplicado depois ao setor público.

Análise interna: cadeia de valor

Michael Porter propôs a cadeia de valor como ferramenta de análise interna. Decompõe a organização em atividades primárias (logística, operações, marketing, vendas, serviço) e atividades de apoio (infraestrutura, RH, tecnologia, suprimentos). Identifica fontes de vantagem competitiva.

Em AP, cadeia de valor é adaptada para serviços públicos (Aula 04).

Questões estratégicas (Bryson)

São temas centrais que a organização deve endereçar. Bryson sugere usar critérios:

• Qual o impacto da questão se não for tratada?
• É algo que a organização pode realmente influenciar?
• Há urgência?
• Quais stakeholders estão envolvidos?

Formulação de objetivos e estratégias

Objetivos devem ser SMART (Aula 04). Estratégias são caminhos para atingir objetivos:

• Estratégia de crescimento.
• Estratégia de eficiência.
• Estratégia de parcerias.
• Estratégia de inovação.
• Estratégia de stakeholders.

Plano de ação

Detalhamento operacional: cada objetivo é desdobrado em iniciativas, com:

• Responsável.
• Prazos.
• Recursos necessários (orçamento, pessoas).
• Marcos intermediários.
• Indicadores de progresso.

Implementação, monitoramento e avaliação

A execução exige liderança ativa, comunicação, ajustes. Monitoramento periódico (mensal, trimestral) usando indicadores. Avaliações semestrais ou anuais com revisão de estratégias.

Ciclo nunca para. Bryson destaca: planejamento estratégico não é evento, é processo contínuo.

Pegadinha da Dotôra Soffya

Cuidado: as etapas do PE são processo iterativo, não linear. Bryson chama de "cycle" - ciclo. Banca CESPE adora propor que é processo linear único, em sequência rígida. Errado: é ciclo, com revisões e retornos. E o número de etapas varia (entre 7 e 10 em diferentes autores). O importante é o conteúdo de cada uma.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 07

7 Marcos brasileiros

PPA - Plano Plurianual

Instrumento central de planejamento estratégico de governo no Brasil, previsto na CF Art. 165 §1. Características:

• Quadrienal (4 anos).
• Inicia no segundo ano de mandato e vai até o primeiro do mandato seguinte.
• Estabelece diretrizes, objetivos e metas para investimentos e programas de duração continuada.
• Lei do PPA tramita no Congresso, com participação social via consultas e audiências.

Estrutura por programas (não por órgãos), com objetivos, indicadores, metas e ações orçamentárias. Articula-se com LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias) e LOA (Lei Orçamentária Anual).

PPA 2024-2027

O PPA atual (Lei 14.802/2024) estrutura-se em 5 desafios:

1. Desenvolvimento socioeconômico inclusivo, sustentável e democrático.
2. Transição ecológica e mudança do clima.
3. Infraestrutura e segurança alimentar.
4. Educação, ciência, tecnologia e cultura.
5. Estado democrático, soberania nacional e cidadania.

Programas finalísticos e de gestão articulam-se aos desafios.

Decreto 9.203/2017 (Governança da APF)

Já tratado nas Aulas 03 e 04. Estabelece estratégia como um dos 3 mecanismos de governança (junto com liderança e controle). Estratégia inclui:

• Identificação de oportunidades e ameaças.
• Definição de prioridades.
• Alinhamento de objetivos.
• Acompanhamento de indicadores.

Decreto 10.531/2020 - EFD 2020-2031

A Estratégia Federal de Desenvolvimento, instituída pelo Decreto 10.531/2020, é instrumento de planejamento de longo prazo da APF, com horizonte de 12 anos (2020-2031). Estrutura-se em 6 eixos:

1. Econômico.
2. Institucional.
3. Infraestrutura.
4. Ambiental.
5. Social.
6. Soberania nacional.

Cada eixo tem desafios e indicadores estratégicos. EFD orienta o PPA e demais instrumentos.

Lei 14.133/2021 - Nova Lei de Licitações

A Lei 14.133, de 1 de abril de 2021, estabelece o planejamento como princípio do Art. 5. Marcos relevantes:

• Princípio do planejamento: contratação deve ser planejada com antecedência.
• Plano de Contratações Anual (PCA): instrumento que consolida demanda do órgão.
• Estudo Técnico Preliminar (ETP): análise prévia obrigatória.
• Análise de riscos: obrigatória no planejamento.
• Termo de Referência (TR) ou Projeto Básico articulam o planejamento à execução.

Profundidade na Aula 07 desta disciplina.

Articulação dos instrumentos

Lei 13.460/2017 e Lei 14.129/2021

Outros marcos que contêm dimensão de planejamento:

• Lei 13.460/2017 (Código do Usuário): planejamento de serviços com Carta de Serviços, pesquisas de satisfação.
• Lei 14.129/2021 (Governo Digital): planejamento da transformação digital, plataforma gov.br.

Bate-papo com o Seu Teoffilo

Em prova, o tripé orçamentário (PPA, LDO, LOA) é cobrança certa. Adiciona a EFD (12 anos, longo prazo) acima e o PCA + Plano Operacional abaixo. Cada instrumento tem horizonte distinto. CESPE adora pedir relação entre eles. Memoriza a tabela.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 08

8 Planos setoriais e modelos estaduais

PNE - Plano Nacional de Educação

Instrumento decenal de planejamento educacional, previsto na CF Art. 214 e regulamentado pela Lei 13.005, de 25 de junho de 2014. PNE 2014-2024 (em vigor até atualização). Tem 20 metas, com estratégias detalhadas:

• Universalização da educação básica.
• Erradicação do analfabetismo.
• Formação de professores.
• Ensino superior público.
• Aplicação de % do PIB em educação.

Estados e municípios devem elaborar planos correspondentes (PEEs e PMEs), alinhados ao PNE.

PNS - Plano Nacional de Saúde

Instrumento quadrienal de planejamento da saúde, previsto na Lei 8.080/1990 (Art. 36) - Lei do SUS. Atualizado a cada gestão. Aprovado pelo Conselho Nacional de Saúde. Articula:

• Diretrizes do SUS.
• Metas quadrienais.
• Recursos financeiros.
• Mecanismos de monitoramento.

Estados e municípios elaboram PESs e PMSs.

PNRS - Plano Nacional de Resíduos Sólidos

Instituído pela Lei 12.305/2010 (Política Nacional de Resíduos Sólidos). Estabelece diretrizes para gestão de resíduos, logística reversa, responsabilidade compartilhada, eliminação de lixões.

Outros planos nacionais

• PNAS - Política Nacional de Assistência Social: aprovada pela Resolução CNAS 145/2004.
• Plano Nacional de Direitos Humanos (PNDH-3): Decreto 7.037/2009.
• PNH - Política Nacional de Humanização (saúde).
• PNGATI: Política Nacional de Gestão Territorial e Ambiental Indígena.
• PPCDAm: Plano de Prevenção e Controle do Desmatamento na Amazônia.
• Planos diretores municipais: instrumento de planejamento urbano (Estatuto da Cidade, Lei 10.257/2001).

Choque de Gestão MG (2003)

O Choque de Gestão implementado em Minas Gerais a partir de 2003 (governo Aécio Neves) é o caso mais emblemático de planejamento estratégico estadual no Brasil. Premissas:

• "Ajuste fiscal e mudança de marcha" (1ª geração - 2003-2006).
• "Estado para Resultados" (2ª geração - 2007-2010).
• "Gestão para a Cidadania" (3ª geração - 2011-2014).

Componentes:

• PMDI (Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado): visão de longo prazo.
• Carteira de Projetos Estruturadores: prioritários.
• Acordos de Resultados: contratualização com órgãos.
• GERAES: gestão estratégica.
• SIGPlan: sistema de monitoramento.

O modelo MG foi referência para outros estados e influenciou o nível federal. Avaliação: muitos avanços, mas com limitações de continuidade política.

Estratégia Brasil 2050

Iniciativa do governo federal para visão de muito longo prazo. Apresentada pelo IPEA, contém análise prospectiva sobre Brasil em 2050: demografia, clima, tecnologia, geopolítica. Não é plano vinculante, mas referência prospectiva.

Outros casos estaduais

• SP "Choque de Gestão": adotado em vários ciclos.
• RS: planos plurianuais com metodologia robusta.
• Ceará: Pacto pelo Desenvolvimento, Plano Estratégico de Estado.
• Pernambuco: "Estado em Movimento", contratualização forte.

Doutrina contemporânea

Autores brasileiros relevantes:

• Humberto Falcão Martins, Caio Marini: "Guia de Governança para Resultados" (2010), "MARCO ENAP" e outros.
• Pedro Cavalcante: análises sobre planejamento e federalismo.
• Marco Antonio Carvalho Teixeira: gestão pública contemporânea.
• Bresser-Pereira: integração planejamento + reforma do Estado.

Alerta do Examinador

Decora os planos setoriais: PNE (Lei 13.005/2014, decenal, 20 metas), PNS (Lei 8.080/1990 Art. 36, quadrienal), PNRS (Lei 12.305/2010). E o Choque de Gestão MG (2003) como caso emblemático. Em prova federal, PNE e PNS aparecem com frequência.

★ Mapa mental

A aula inteira em um diagrama. Use para revisão rápida antes da prova.

↻ Revisão relâmpago

Se você tem 5 minutos antes da prova, leia só isto.

1. 3 níveis: estratégico (longo, alta admin) × tático (médio, gerência) × operacional (curto, execução).
2. Origens: Sun Tzu, Ansoff (1965, gestão estratégica), Andrews (SWOT/Harvard), Drucker (APO), Bryson (1988, setor público).
3. 10 escolas de Mintzberg: 3 prescritivas (Design, Planejamento, Posicionamento), 6 descritivas (Empreendedorismo, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental), 1 integrativa (Configuração).
4. 5 P's (Mintzberg): Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective.
5. Estratégia realizada = deliberada + emergente. Pretendida pode virar deliberada (executada) ou não realizada.
6. SWOT/FOFA (Andrews): 4 quadrantes, cruzamentos TOWS geram estratégias ofensiva/manutenção/defensiva/sobrevivência.
7. 5 Forças de Porter (1979): rivalidade, novos entrantes, substitutos, fornecedores, compradores.
8. 3 estratégias genéricas (Porter): liderança em custo, diferenciação, foco.
9. PESTEL: político, econômico, social, tecnológico, ecológico, legal.
10. PDCA (Shewhart/Deming): Plan-Do-Check-Act. Melhoria contínua. Variações: PDSA, SDCA.
11. BSC (Kaplan e Norton, 1992): 4 perspectivas, anual, tradução de estratégia.
12. OKR (Andy Grove/Intel, Doerr): trimestral, ambicioso (70% é sucesso). Objective + 3-5 KRs.
13. Etapas do PE: diagnóstico → missão/visão → externa → interna → questões estratégicas → objetivos/estratégias → plano de ação → implementação/monitoramento.
14. Bryson (1988): Strategic Change Cycle, 10 etapas (depois 8). Setor público.
15. Análise de cenários: Pierre Wack/Shell, anos 1970. Tendencial, otimista, pessimista, ruptura.
16. PPA (CF Art. 165 §1): 4 anos, programas, articulado com LDO/LOA.
17. EFD (Decreto 10.531/2020): 12 anos, 6 eixos.
18. Lei 14.133/2021: planejamento como princípio (Art. 5), PCA, ETP.
19. PNE (Lei 13.005/2014, 20 metas), PNS (Lei 8.080/1990 Art. 36), PNRS (Lei 12.305/2010).
20. Choque de Gestão MG (2003): caso emblemático. PMDI + Acordos de Resultados + GERAES.

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20 pontos densos sobre planejamento estratégico. Bora para as questões.

? 10 questões comentadas

As dez questões a seguir foram elaboradas para cobrir o essencial desta aula. Cada uma vem com gabarito e comentário detalhado do Prof. Affonsinho.

Sugestão de uso:

1. Leia cada questão sem olhar o gabarito.
2. Marque sua resposta num papel.
3. Só depois, confira o gabarito e leia o comentário.
4. Se errou, marque em um caderno qual conceito ou autor falhou e volte ao módulo correspondente.

O vilão da aula: Concurseiro Virado no Rivotril

Esse vilão estuda madrugada, fala em siglas e cobra atalho perigoso. Em planejamento estratégico, ele troca SWOT com PDCA, BSC com OKR, Porter com Mintzberg. Nas dez próximas, atenção redobrada com siglas e autores.