Gerir os riscos refere-se a, dentre outros, gerenciar os riscos críticos. Os riscos críticos, ou seja, aqueles com potencial de impacto significativo nas operações e nos resultados, devem ser avaliados com precisão e os respectivos planos de mitigação devem ser monitorados. Como boa prática, o reporte acerca desses riscos deve ser:
- A)encaminhado diretamente a pelo menos um membro das instâncias externas de governança, de forma independente da administração executiva;
Errada, porque o reporte de riscos críticos não deve ser necessariamente encaminhado diretamente a instâncias externas de governança nem de forma independente da administração executiva.
- B)encaminhado indiretamente a todos os membros das instâncias internas de governança por meio da administração executiva;
Errada, porque o fluxo de reporte não é, como regra, indireto e necessariamente para todos os membros das instâncias internas por meio da administração executiva.
- C)adaptado às necessidades da organização e realizado de forma não rotineira e com frequência indefinida para não haver risco de fraude;
Errada, porque o reporte de riscos não deve ser não rotineiro nem com frequência indefinida; riscos críticos exigem acompanhamento contínuo e estruturado.
- D)confiável e suficientemente detalhado para informar à liderança acerca dos riscos críticos, mas simplificado de forma a não exagerar na quantidade de riscos considerados críticos;
Certa, porque o reporte deve ser confiável, detalhado na medida certa e ao mesmo tempo enxuto o suficiente para informar a liderança sem inflar artificialmente a quantidade de riscos críticos.
- E)confiável, e por isso mesmo pouco detalhado, para informar à liderança acerca dos riscos críticos, sem limitar a quantidade de riscos considerados críticos.
Errada, porque o reporte não deve ser pouco detalhado só por ser confiável, e limitar a quantidade de riscos críticos de forma indevida pode ocultar informações relevantes.
Gabarito: D
Quando a organização fala em gerir riscos críticos, ela está lidando com aqueles riscos que podem mexer de verdade com as operações e com os resultados. Nessa hora, não basta olhar para o risco e dizer "vamos ver depois". É preciso avaliar com precisão, acompanhar os planos de mitigação e reportar a situação de modo útil para quem decide. O reporte precisa servir para a liderança enxergar o problema sem virar um caderno infinito de alertas irrelevantes. Na prática, boa gestão de riscos pede informação confiável, clara e com nível de detalhe suficiente para orientar a decisão. Se vier muito vaga, a liderança não entende a gravidade. Se vier exagerada, cheia de ruído e com uma lista interminável de riscos "super críticos", a comunicação perde foco e eficácia. Por isso, o reporte deve equilibrar precisão e síntese. É exatamente esse o espírito da alternativa D: o reporte deve ser confiável e suficientemente detalhado para informar a liderança acerca dos riscos críticos, mas também simplificado para não exagerar na quantidade de riscos considerados críticos. Ou seja, não é relatório confuso, nem terrorismo corporativo. É informação útil, objetiva e acionável. Esse entendimento está alinhado às boas práticas de gestão de riscos e governança corporativa, em especial às diretrizes que valorizam reporte tempestivo, confiável e proporcional à necessidade decisória da alta administração. A FGV costuma cobrar justamente esse equilíbrio entre detalhamento e objetividade.