Sumário

Dez módulos densos. Conceito e tipologia, evolução do pensamento estratégico, identidade organizacional, análise externa e interna, SWOT cruzada, estratégias genéricas, objetivos SMART e KPIs, Balanced Scorecard, OKR e planejamento no setor público brasileiro.

1. Conceito de planejamento e tipologia

   Estratégico, tático, operacional - quem faz o quê
   p. 04
2. Evolução do pensamento estratégico

   Ansoff, Andrews, Porter, Mintzberg - 60 anos em uma página
   p. 07
3. Missão, Visão e Valores

   Identidade organizacional - o que é cada um
   p. 10
4. Análise externa

   Porter 5 forças, PESTEL, cenários e stakeholders
   p. 13
5. Análise interna

   Cadeia de valor de Porter, RBV, modelo VRIO
   p. 17
6. SWOT / FOFA

   Matriz, postura estratégica e SWOT cruzada (TOWS)
   p. 20
7. Estratégias genéricas e matrizes

   Porter (custo/diferenciação/foco), Ansoff e BCG
   p. 23
8. Objetivos, metas e indicadores

   SMART, KPIs, hierarquia de objetivos
   p. 27
9. Balanced Scorecard (BSC)

   Quatro perspectivas, mapa estratégico, relações de causa-efeito
   p. 30
10. OKR e planejamento no setor público

    OKR vs BSC; PPA, LDO, LOA; Decreto 9.203/2017
    p. 33
11. Mapa mental e revisão

    A aula inteira em uma página
    p. 37
12. Questões comentadas

    12 questões nos pontos campeões
    p. 39

Meta desta aula

Dominar o ciclo do planejamento estratégico: diagnosticar (análise externa + interna), definir (missão, visão, objetivos), escolher (estratégia genérica), implementar (BSC, OKR) e revisar. Saber operar SWOT cruzada, calcular as 5 forças de Porter para um setor real, distinguir BSC de OKR, e mapear PPA-LDO-LOA no setor público.

O que você vai aprender

Dica do Fuffu

O ponto mais cobrado dessa aula é a tabela "estratégico x tático x operacional" e a SWOT cruzada (TOWS). Se você fixar essas duas, ganha metade das questões. As outras metades vêm das pegadinhas Porter x Ansoff, BSC x OKR e missão x visão.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 01

1 Conceito de planejamento e tipologia

Planejar é a primeira função do PODC. É o processo pelo qual a organização decide para onde quer ir, o que precisa fazer para chegar lá, e quais recursos vai usar. A definição clássica de Djalma Rebouças (Planejamento Estratégico, ed. Atlas): "Planejamento é o processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente e eficaz, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa".

Três elementos sempre presentes: onde estamos (diagnóstico), onde queremos chegar (objetivos), e como vamos chegar (estratégia + planos de ação).

Características essenciais

• É processo: contínuo, não evento único.
• É sistêmico: olha a organização inteira em interação com o ambiente.
• É decisório: implica escolhas, com renúncia.
• É baseado em premissas: hipóteses sobre o futuro - cenários.
• É iterativo: revisa-se e ajusta-se constantemente.

Tipologia clássica - 3 níveis

O planejamento se desdobra em três níveis hierárquicos, cada um com características próprias. Esta tabela cai sempre:

Como os três níveis se conectam

Os planos não se isolam - se desdobram. O estratégico é a moldura. O tático é o desenho de cada área dentro da moldura. O operacional é a tinta no quadro. Visualmente:

1. Estratégico define a missão, a visão e os objetivos estratégicos da organização.
2. Tático traduz cada objetivo estratégico em metas para as áreas (marketing, finanças, RH, operações).
3. Operacional transforma cada meta tática em programações detalhadas: cronogramas, escalas, especificações.

A regra é simples: o planejamento operacional não pode contrariar o tático, e o tático não pode contrariar o estratégico. É uma cascata de cima para baixo - o que se cria de baixo (orçamentos, cronogramas) precisa fechar com o de cima (estratégia).

Vantagens do planejamento

• Reduz incerteza e ansiedade.
• Fornece direção clara para a organização inteira.
• Otimiza alocação de recursos.
• Cria padrões para o controle posterior.
• Gera coordenação entre áreas.
• Facilita a tomada de decisão sob pressão.

Limites do planejamento

Mintzberg, no clássico The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), foi especialmente duro com a ideia de planejamento estratégico formal. Os limites mais cobrados:

• Rigidez: planos engessam a organização em ambiente turbulento.
• Falácia da previsão: o futuro não é extrapolação do passado.
• Desconexão entre planejamento e execução: quem planeja não é quem faz.
• Tempo e custo: ciclos longos consomem energia.
• Visão de túnel: o que está fora do plano fica invisível.

Alerta do Examinador

Pegadinha clássica: dizer que o planejamento operacional é responsabilidade da alta administração, ou que o estratégico é detalhado e específico. Errado nos dois casos. A regra é: cúpula faz estratégico (genérico, longo prazo); supervisão faz operacional (detalhado, curto prazo). Inversão direta = alternativa errada.

Filosofias de planejamento (Ackoff)

Russell Ackoff (1981) classificou as filosofias de planejamento em quatro tipos. Cobrança recorrente, especialmente em FCC e FGV:

O planejamento estratégico moderno é predominantemente pró-ativo (interativo) - quer construir o futuro, não apenas reagir. Mas em ambientes muito instáveis, abordagens pré-ativas (cenários) ganham espaço.

Princípios do planejamento

Há quatro princípios gerais de planejamento que toda banca cobra. Decora:

• Contribuição aos objetivos: todo plano deve facilitar o alcance dos objetivos da organização.
• Precedência: o planejamento antecede as outras funções (organização, direção, controle).
• Maior penetração e abrangência: planejar provoca mudanças em pessoas, tecnologia e estrutura.
• Maior eficiência, eficácia e efetividade: maximizar resultados e minimizar desperdícios.

Princípios específicos (segundo a doutrina de Djalma Rebouças):

• Planejamento participativo: maior valor está no processo, não no plano em si.
• Planejamento coordenado: aspectos interdependentes devem ser planejados juntos.
• Planejamento integrado: planos dos diversos níveis devem se integrar.
• Planejamento permanente: nenhum plano mantém valor com o tempo - exige revisão constante.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 02

2 Evolução do pensamento estratégico

"Estratégia" vem do grego strategos (general). A palavra entrou na administração nos anos 1960, num movimento que tirou as escolas de negócios da prescrição genérica de Fayol e levou para o pensamento estratégico de longo prazo. Em 60 anos, a disciplina passou por seis ondas:

Ondas do pensamento estratégico

Cada onda não substitui a anterior - se sobrepõe. Hoje uma empresa moderna usa simultaneamente orçamento (onda 1), análise SWOT (onda 3), 5 forças (onda 4), BSC (onda 5) e OKR (onda 6). A disciplina é cumulativa.

Os 4 momentos da escola clássica de estratégia

Igor Ansoff é considerado o pai do planejamento estratégico empresarial. Em Corporate Strategy (1965), ele propôs o que hoje chamamos de planejamento estratégico clássico: começa com diagnóstico, define objetivos, escolhe estratégia, implementa. A escola clássica aprofunda esse modelo.

Já o modelo LCAG (sigla dos autores Learned, Christensen, Andrews, Guth, da Harvard Business School, 1965) é o que popularizou a SWOT como base do diagnóstico estratégico. Por isso a SWOT é também chamada de análise LCAG em alguns livros.

Albert S. Humphrey, da Stanford Research Institute (anos 60-70), é creditado por outros autores como o originador efetivo da SWOT, depois de um projeto chamado SOFT (que virou SWOT por adaptação). A origem é debatida, mas a função é a mesma.

As 10 escolas de estratégia (Mintzberg)

Em Strategy Safari (1998), Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel agruparam o pensamento estratégico em 10 escolas. Cobrança decisiva em provas avançadas (FGV, CESPE):

Três prescritivas (dizem como deve ser): Design, Planejamento, Posicionamento. Seis descritivas (descrevem como é). Uma híbrida (Configuração). Decora 3-6-1.

Estratégia deliberada x emergente (Mintzberg)

Outra contribuição de Mintzberg muito cobrada: a distinção entre estratégia deliberada e estratégia emergente.

• Estratégia pretendida: o que a alta direção planejou e quis fazer.
• Estratégia deliberada: a parte da pretendida que efetivamente se realizou.
• Estratégia emergente: o que aconteceu mas não foi planejado - surgiu da prática.
• Estratégia não realizada: a parte da pretendida que ficou pelo caminho.
• Estratégia realizada: deliberada + emergente. É o que de fato foi executado.

A lição de Mintzberg: a estratégia real raramente é só deliberada. Em ambientes complexos, parte da estratégia emerge da execução, da experimentação, do aprendizado. Por isso ele critica os planos rígidos.

Os 5 Ps da estratégia (Mintzberg)

Mintzberg também propôs cinco definições complementares de estratégia, os 5 Ps:

• Plano (Plan): estratégia como guia consciente para o futuro.
• Padrão (Pattern): estratégia como consistência de comportamento ao longo do tempo.
• Posicionamento (Position): como a organização se localiza no mercado.
• Perspectiva (Perspective): o jeito da organização ver o mundo, sua personalidade.
• Pretexto / artimanha (Ploy): estratégia como manobra para enganar concorrentes.

Pegadinha da Dotôra Soffya

Banca adora misturar a SWOT (de Andrews/LCAG) com Porter. SWOT é diagnóstico (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças). Porter trabalha com 5 forças (modelo de análise de setor) e estratégias genéricas (custo, diferenciação, foco). São ferramentas distintas, embora se complementem. Quando a questão atribuir as 5 forças a Andrews ou a SWOT a Porter, está errada.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 03

3 Missão, Visão e Valores

O trio identitário. A banca cobra como se fosse trivial, mas a maior parte dos candidatos confunde os três. Decora a definição-pivô e nunca mais erra.

Missão

É a razão de existir da organização. Responde "por que existimos?", "o que fazemos?", "para quem fazemos?", "como fazemos?". Foco no presente. Características de uma boa missão:

• Curta, memorável, autêntica.
• Define o negócio (não o produto - exemplo clássico: a missão da Disney não é "fazer filmes", é "criar felicidade").
• Aponta o público que se atende.
• Pode incluir o "como" (princípios de atuação).
• É perene - muda raramente.

Exemplo: "Promover a justiça e o estado democrático de direito, defendendo os interesses sociais e individuais indisponíveis." (missão típica do Ministério Público).

Visão

É o estado futuro desejado. Responde "para onde vamos?", "o que queremos ser?", "onde queremos chegar?". Foco no futuro, com horizonte de tempo definido (geralmente 3 a 10 anos). Características de uma boa visão:

• Inspiradora: motiva a equipe.
• Ambiciosa, mas atingível: nem covarde, nem fantasia.
• Específica: dá pra saber se chegou (mensurável).
• Limitada no tempo: tem um prazo.
• Compartilhada: toda a organização entende e abraça.

Exemplo: "Ser, até 2030, a polícia mais bem avaliada da América Latina pelo cidadão." (visão típica de uma corporação policial moderna).

Valores

São os princípios inegociáveis que guiam o comportamento. Responde "o que defendemos sempre?", "como agimos diante de dilemas?", "o que nunca abrimos mão?". Diferente de slogans bonitinhos: valores reais aparecem em decisões difíceis.

Características de bons valores:

• Poucos (3 a 7 - se passar disso, vira lista de qualidades).
• Específicos (não "qualidade" genérica - mas "qualidade que garante zero defeitos no primeiro mês").
• Aplicáveis: têm consequência prática.
• Compartilhados em todos os níveis.
• Estáveis: mudam menos do que a visão.

Exemplos típicos no setor público: integridade, transparência, eficiência, impessoalidade, ética, respeito ao cidadão.

Tabela síntese: Missão, Visão, Valores

Outros elementos da identidade organizacional

• Negócio: o que a organização entrega de valor (produto, serviço, experiência) - mais amplo que produto.
• Propósito: razão de existir conectada a impacto social - vai além da missão tradicional.
• Princípios: regras de conduta derivadas dos valores.
• Crenças: convicções fundamentais sobre o mundo e o que é importante.

Negócio - o "o que" da organização

O conceito de negócio é distinto do produto e cai como pegadinha. Theodore Levitt, no clássico Marketing Myopia (1960), denunciou as empresas que se definiam pelo produto e morriam quando o produto ficava obsoleto. Exemplo paradigmático: as ferrovias americanas se definiam como "negócio de trens" - quando o avião e o caminhão chegaram, sumiram. Se tivessem se definido como "negócio de transporte", teriam migrado.

Definição de negócio segundo Maximiano: o conjunto de problemas que a organização resolve para seus clientes. Não é o que ela faz, é o que ela resolve.

• Negócio da Coca-Cola: refresco e bem-estar (não "garrafas de refrigerante").
• Negócio do Detran: mobilidade e segurança no trânsito (não "emitir CNH").
• Negócio de uma escola: formar pessoas (não "dar aulas").

Os 5 elementos da identidade (visão sintética)

Quase todo planejamento estratégico moderno organiza assim:

1. Negócio: o problema que resolvemos.
2. Missão: por que existimos.
3. Visão: para onde vamos.
4. Valores: como agimos.
5. Propósito (mais recente): impacto que queremos gerar no mundo.

Bate-papo com o Seu Teoffilo

No setor público, o "negócio" é definido pela LEI que cria o órgão. Você não escolhe o seu negócio - ele vem na lei de criação, no decreto regulamentador, na competência constitucional. Por isso, no público, a missão é mais derivada da norma do que estratégica. A visão e os valores, por outro lado, são construções legítimas da gestão e podem (e devem) ser revisados a cada ciclo de planejamento - é o que dá margem à inovação dentro da legalidade.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 04

4 Análise externa

Diagnóstico do fora: macroambiente (variáveis amplas, indiretas) e microambiente (setor, concorrência, clientes diretos). O resultado da análise externa é a lista de oportunidades e ameaças da SWOT. Três ferramentas dominam:

PESTEL (ou PEST, STEEP) - macroambiente

O macroambiente é dividido em seis categorias - mnemônico PESTEL:

• Político: governo, regulação, estabilidade política, políticas públicas.
• Econômico: PIB, juros, câmbio, inflação, emprego, consumo.
• Social: demografia, valores, estilos de vida, educação, saúde.
• Tecnológico: inovação, automação, digitalização, IA, P&D.
• Ecológico (ambiental): clima, sustentabilidade, ESG, recursos naturais.
• Legal: leis, normas, regulamentação setorial, jurisprudência.

Variantes: PEST (4 fatores - sem ecológico e legal), STEEP (mesmas 5 com ordem diferente), STEEPLE (acrescenta ético). Em prova brasileira, PESTEL é o mais comum.

As 5 forças de Porter (1980) - microambiente

Michael Porter, em Competitive Strategy (1980), propôs o modelo das 5 forças para analisar a atratividade de um setor (quanto maior o número de forças desfavoráveis, menos atrativo o setor). É a ferramenta estratégica mais cobrada em concurso.

1. Rivalidade entre concorrentes existentes: intensidade da concorrência atual.
2. Ameaça de novos entrantes: facilidade com que novas empresas podem entrar no setor.
3. Ameaça de produtos substitutos: outros produtos/serviços que satisfazem a mesma necessidade.
4. Poder de barganha dos fornecedores: quanto os fornecedores conseguem cobrar e impor condições.
5. Poder de barganha dos compradores (clientes): quanto os clientes conseguem pressionar preços e condições.

Determinantes de cada força

A 6ª força - complementadores

Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, em Co-opetition (1996), propuseram a 6ª força: os complementadores. São empresas cujos produtos aumentam o valor do seu (ex.: fabricantes de joystick aumentam o valor de um console; empresas de software aumentam o valor do hardware). Não está no Porter original, mas algumas bancas modernas cobram. Se cair, é a 6ª.

Stakeholders

O conceito de stakeholders (públicos de interesse) foi popularizado por R. Edward Freeman em Strategic Management: A Stakeholder Approach (1984). Stakeholder é qualquer pessoa, grupo ou organização que afete ou seja afetado pela atividade da organização. Tipos:

• Internos: empregados, gestores, sócios, conselheiros.
• Externos: clientes, fornecedores, acionistas, governo, comunidade, mídia, sindicatos, ONGs.
• Primários (essenciais à operação): clientes, empregados, acionistas, fornecedores.
• Secundários (afetados, mas não essenciais à operação direta): mídia, comunidade, ONGs.

Mapeamento de stakeholders é hoje obrigatório em qualquer planejamento estratégico moderno - especialmente no setor público, onde a multiplicidade de partes interessadas é maior.

Cenários (Royal Dutch Shell, anos 70)

Em ambientes de alta incerteza, a Royal Dutch Shell foi pioneira no uso de cenários nos anos 70. Cenário é uma narrativa coerente sobre como o futuro pode se desenrolar - não é previsão, é exploração de futuros possíveis.

Tipologia clássica de cenários:

• Otimista: tudo dá certo - taxas favoráveis, demanda alta, regulação benigna.
• Pessimista: tudo dá errado - crise, recessão, regulação adversa.
• Mais provável (tendencial): extrapolação razoável das tendências.
• Disruptivo: choque inesperado (cisne negro de Taleb) - pandemia, guerra, mudança tecnológica radical.

O planejamento por cenários consiste em definir 3 a 5 cenários, identificar premissas e construir planos de contingência para cada um. É especialmente útil quando a incerteza é alta.

Análise de stakeholders - matriz poder x interesse

Mendelow (1991) propôs a matriz poder x interesse para classificar stakeholders e definir estratégia de relacionamento:

Dica do Raffinha

Para acertar questão de Porter, decore: as 5 forças convergem sobre a empresa do meio (rivalidade), com 4 forças "ao redor" (entrantes em cima, substitutos embaixo, fornecedores à esquerda, clientes à direita). Algumas bancas chamam esse desenho de "diagrama da estrela" - é a mesma coisa.

Análise externa no setor público

No serviço público, a análise externa tem peculiaridades:

• Concorrência em geral inexiste (monopólio do serviço público), mas pode existir competição inter-organizacional (ex.: estados disputando investimentos).
• Stakeholders são mais numerosos: cidadãos, controle externo (TCU, TCEs), Ministério Público, Legislativo, mídia, ONGs, organismos internacionais.
• Macroambiente legal é central - o quadro jurídico (CF, leis, decretos, atos normativos) define o que pode e o que não pode.
• Pressão política é variável-chave que não aparece em PESTEL clássico.

Por isso, no setor público, costuma-se substituir parte do diagnóstico externo por:

• Análise de stakeholders ampliada.
• Análise institucional (mapeamento de competências, normas, atores).
• Análise de demandas (cidadãos, ouvidoria, controle social).

Tabela síntese: ferramentas de análise externa

Prof. Affonsinho explica, Módulo 05

5 Análise interna

Diagnóstico do dentro. Identifica recursos, capacidades, pontos fortes e fracos. Resultado: a coluna F (forças) e f (fraquezas) da SWOT. Três ferramentas centrais.

Cadeia de valor (Porter, 1985)

Em Competitive Advantage (1985), Michael Porter propôs decompor a empresa em 9 atividades que geram valor. A análise dessas atividades revela onde a vantagem competitiva pode ser construída.

5 atividades primárias (envolvidas na criação física e venda do produto):

1. Logística de entrada: recebimento, armazenagem, controle de matéria-prima.
2. Operações: transformação de insumos em produto.
3. Logística de saída: armazenagem, distribuição, entrega.
4. Marketing e vendas: relação com cliente, propaganda, canais.
5. Serviços (pós-venda): instalação, manutenção, atendimento.

4 atividades de apoio (sustentam as primárias):

1. Infraestrutura da empresa: planejamento, contabilidade, jurídico.
2. Gestão de RH: recrutamento, treinamento, remuneração.
3. Desenvolvimento de tecnologia: P&D, melhoria de processos.
4. Aquisição (suprimentos): compra de insumos.

Total: 9 atividades (5 primárias + 4 apoio). A diferença valor gerado - custos é a margem. A vantagem competitiva sustentável vem de configurar as atividades de modo que a empresa entregue mais valor ou opere com menor custo que os concorrentes.

Visão Baseada em Recursos (RBV) - Barney 1991

A Resource-Based View (RBV) é a perspectiva alternativa à de Porter. Enquanto Porter olha para fora (estrutura do setor), a RBV olha para dentro (recursos da firma). A tese central: a vantagem competitiva sustentável vem de recursos raros, valiosos, difíceis de imitar e organizados que a empresa controla. É o modelo que justifica por que duas empresas no mesmo setor têm desempenhos diferentes.

Tipos de recursos (Barney, 1991):

• Recursos físicos: instalações, equipamentos, localização, matérias-primas.
• Recursos humanos: experiência, conhecimento, julgamento, relacionamentos.
• Recursos organizacionais: estrutura formal, sistemas de planejamento, controle, coordenação, cultura.
• Recursos financeiros: capital próprio, capital de terceiros, fluxo de caixa.

Modelo VRIO (Barney, 1991-1995)

Para um recurso virar vantagem competitiva sustentável, ele precisa passar em quatro testes - VRIO:

Antes do VRIO, Barney usava VRIN (com "N" de Não-substituível em vez de "O" de Organização). VRIO substituiu VRIN, mas em alguns livros antigos a sigla aparece como VRIN. As bancas hoje cobram VRIO.

Core competence (Hamel e Prahalad, 1990)

No artigo The Core Competence of the Corporation (HBR, 1990), Gary Hamel e C.K. Prahalad introduziram o conceito de competências essenciais. Uma competência essencial tem três características:

• Acesso a múltiplos mercados: pode ser aplicada em diversos negócios e produtos.
• Contribuição perceptível para o cliente: o cliente percebe valor.
• Difícil de imitar pelos concorrentes: é resultado de aprendizado coletivo, integração de habilidades e tecnologias.

Exemplo clássico: a Honda construiu competência essencial em motores que aplicou a carros, motos, geradores, cortadores de grama, barcos. A 3M é exemplo em adesivos. Cada uma protege e amplia sua competência ao longo de décadas.

7S da McKinsey (1980)

Modelo da consultoria McKinsey (Tom Peters e Robert Waterman) que diagnostica a coerência interna entre sete elementos. Decora os 7S - cobrança recorrente:

• Strategy (estratégia)
• Structure (estrutura)
• Systems (sistemas / processos)
• Shared values (valores compartilhados - centro do modelo)
• Style (estilo de gestão / liderança)
• Staff (pessoal)
• Skills (habilidades)

Três hard: estratégia, estrutura, sistemas (mais fáceis de mudar). Quatro soft: valores, estilo, staff, skills (mais difíceis de mudar). Os valores compartilhados ficam no centro porque influenciam todos os outros. Modelo é prescritivo: a coerência interna entre os 7S é condição para o desempenho.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 06

6 SWOT / FOFA - matriz e estratégias derivadas

SWOT é a ferramenta mais cobrada de toda a Administração - junto com PODC. Originada nos anos 60 (Harvard / Stanford), serve para sintetizar o diagnóstico estratégico em quatro caixas que se cruzam.

A matriz

Em inglês: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Em português: Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças (FOFA). Mapeada em duas dimensões:

• Origem: interno (forças e fraquezas) vs externo (oportunidades e ameaças).
• Natureza: positivo (forças e oportunidades) vs negativo (fraquezas e ameaças).

Erros mais comuns ao montar SWOT

• Trocar interno x externo: colocar concorrência (externo) como fraqueza (interno).
• Listar fatos genéricos: "alta concorrência" como ameaça sem especificar.
• Não priorizar: dezenas de itens em cada quadrante sem hierarquia.
• Listar metas, não diagnósticos: "aumentar vendas" não é força, é objetivo.
• Confundir oportunidade com força: "ter equipe qualificada" é força, não oportunidade.

As 4 posturas estratégicas (SWOT cruzada)

O cruzamento dos quadrantes da SWOT gera quatro posturas estratégicas distintas. Esta é a parte mais sofisticada da SWOT e a mais cobrada em prova:

Variantes da SWOT cruzada

A versão mais conhecida nas bancas brasileiras (Chiavenato/Maximiano/Djalma) usa: desenvolvimento, manutenção, crescimento, sobrevivência.

Em literatura internacional, a SWOT cruzada também é chamada de matriz TOWS (Heinz Weihrich, 1982) com quatro estratégias:

• SO (Maxi-Maxi): aproveitar forças para aproveitar oportunidades = DESENVOLVIMENTO.
• WO (Mini-Maxi): superar fraquezas para aproveitar oportunidades = CRESCIMENTO.
• ST (Maxi-Mini): usar forças para minimizar ameaças = MANUTENÇÃO.
• WT (Mini-Mini): minimizar fraquezas e ameaças = SOBREVIVÊNCIA.

Conhecer as duas nomenclaturas evita confusão. As bancas brasileiras usam a primeira; bancas mais internacionais (FGV em provas avançadas) misturam.

SWOT e Matriz GE/McKinsey - comparação

A SWOT é qualitativa. Uma evolução quantitativa é a Matriz GE/McKinsey (criada na General Electric com a consultoria McKinsey nos anos 70), que avalia unidades de negócio em duas dimensões:

• Atratividade do setor (eixo Y) - alta, média, baixa.
• Posição competitiva da unidade (eixo X) - forte, média, fraca.

Resultado: matriz 3x3 com 9 quadrantes, agrupados em 3 zonas:

• Zona verde (alta-forte, alta-média, média-forte): investir e crescer.
• Zona amarela (alta-fraca, média-média, baixa-forte): seletividade.
• Zona vermelha (média-fraca, baixa-média, baixa-fraca): colher / desinvestir.

SWOT no setor público

SWOT no público tem nuances:

• Forças: competência técnica do quadro, estabilidade institucional, missão clara, autoridade legal.
• Fraquezas: rigidez orçamentária, processos lentos, falta de cultura de resultado, defasagem tecnológica.
• Oportunidades: novas tecnologias (gov digital), parcerias com OSC, demanda por transparência, abertura de dados.
• Ameaças: instabilidade política, contingenciamento orçamentário, judicialização, resistência interna.

O vilão da aula: Professor Famoso

Esse vilão tem doutrina própria que diverge de Porter, Mintzberg e Kaplan-Norton, mas a banca cobra o consenso. Cuidado: ele vai te dizer que SWOT só serve pra empresa privada, que o BSC foi superado, ou que Porter "não funciona mais". Em prova, a versão consagrada é a que vale - mesmo que a doutrina alternativa exista.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 07

7 Estratégias genéricas e matrizes de portfólio

Definido o diagnóstico, a organização escolhe um caminho estratégico. Três modelos dominam a literatura: estratégias genéricas de Porter, Matriz Ansoff e Matriz BCG.

Estratégias genéricas de Porter (1980)

Em Competitive Strategy (1980), Porter sustentou que existem essencialmente três caminhos para a vantagem competitiva:

O foco se subdivide em foco em custo (atende o nicho com o menor custo) e foco em diferenciação (atende o nicho com produto único). Por isso alguns livros listam quatro estratégias genéricas - mas a estrutura original de Porter é 3: custo, diferenciação, foco.

A pegadinha do "meio-termo"

Porter foi categórico: a empresa que tenta ser tudo ao mesmo tempo (custo baixo + diferenciada + ampla) cai no que ele chamou de stuck in the middle ("ficar no meio do caminho"). Tem custo médio e diferenciação média - perde para os especialistas em cada extremo. A regra clássica é escolher uma e ir até o fim.

Críticas posteriores (especialmente Hamel-Prahalad e Kim-Mauborgne) mostraram que algumas empresas conseguem combinar custo baixo + diferenciação - é o que Kim-Mauborgne batizam de oceano azul (criar mercado novo onde a competição não existe ainda). Mas em prova brasileira, a versão Porter clássica é a que vale: ou custo, ou diferenciação, ou foco. Não combine.

Matriz Ansoff (1957) - estratégias de crescimento

Igor Ansoff propôs a matriz produto-mercado em Strategies for Diversification (HBR, 1957) - um dos artigos mais influentes da história da gestão. Quatro estratégias para crescer:

A diversificação subdivide-se em três tipos:

• Concêntrica (relacionada): novo produto/mercado tem sinergia com o atual.
• Horizontal: novo produto para o mesmo cliente atual.
• Conglomerada (não relacionada): novo produto e novo mercado sem sinergia - máximo risco.

Matriz BCG (Boston Consulting Group, 1970)

Modelo de portfólio criado pela Boston Consulting Group para empresas com múltiplas unidades de negócio. Avalia cada UEN (unidade estratégica de negócio) em duas dimensões:

• Taxa de crescimento do mercado (eixo Y) - alta ou baixa.
• Participação relativa de mercado (eixo X) - alta ou baixa.

Matriz 2x2 com 4 quadrantes, cada um com nome próprio que cai sempre em prova:

Lógica do equilíbrio do portfólio BCG

A regra do BCG é manter o portfólio equilibrado: vacas leiteiras financiam estrelas (que serão as vacas de amanhã) e pontos de interrogação (que podem virar estrelas). Abacaxis são liquidados ou descontinuados. O perigo é ter:

• Só vacas: sem futuro, decadência inevitável.
• Só estrelas: alto consumo de caixa, sem geração - cresce mas falta dinheiro.
• Só interrogações: portfólio especulativo, alto risco.
• Só abacaxis: empresa em colapso.

Limitações da BCG

• Considera só duas variáveis - simplificação excessiva.
• Assume que participação de mercado leva a vantagem competitiva (nem sempre).
• Ignora sinergias entre unidades.
• Tratamento determinístico de "abacaxi" - alguns negócios pequenos em setor maduro são lucrativos.

Estratégias coletivas e cooperativas

Além das genéricas, a literatura cobra também:

• Alianças estratégicas: parceria entre empresas para compartilhar recursos sem perder identidade.
• Joint ventures: criação de uma terceira empresa em conjunto.
• Fusões e aquisições (M&A): consolidação - horizontal (concorrentes) ou vertical (cadeia).
• Integração vertical: para frente (controla cliente) ou para trás (controla fornecedor).
• Terceirização (outsourcing): delegar atividades não-essenciais.
• Off-shoring: levar operação para outro país (custo).
• Reshoring: trazer operação de volta para o país de origem.

Estratégia do oceano azul (Kim e Mauborgne, 2005)

W. Chan Kim e Renée Mauborgne, em Blue Ocean Strategy (2005), contrapõem oceano vermelho (mercado existente, alta concorrência - rivalizar com Porter) ao oceano azul (criar mercado novo, sem concorrência - inovação de valor). Ferramentas: matriz 4 ações (Eliminar, Reduzir, Aumentar, Criar - ERAC), curva de valor, mapa pioneiros-migrantes-colonos.

Tabela síntese das estratégias

Prof. Affonsinho explica, Módulo 08

8 Objetivos, metas e indicadores

Definida a estratégia, ela vira objetivo. Objetivos viram metas. Metas geram indicadores. Indicadores alimentam o controle. É a engrenagem que conecta a estratégia ao chão de operação.

Hierarquia: objetivo, meta, indicador

• Objetivo: declaração qualitativa do que se quer alcançar. Ex.: "ser referência em atendimento ao cidadão".
• Meta: quantificação do objetivo, com prazo. Ex.: "reduzir o tempo médio de atendimento para 5 minutos até dezembro de 2027".
• Indicador (KPI): variável que mede o progresso. Ex.: "tempo médio de atendimento (em minutos)".
• Iniciativa / projeto: ação concreta para atingir a meta. Ex.: "implementar fila digital".

Critérios SMART

Para uma meta ser bem formulada, ela deve atender aos critérios SMART (George T. Doran, 1981, popularizado por Drucker e outros). É o framework mais cobrado:

• S - Specific (específica): clara e bem definida, sem ambiguidade.
• M - Measurable (mensurável): pode ser medida com indicador.
• A - Attainable / Achievable (atingível): possível de alcançar.
• R - Relevant (relevante): importa para a estratégia.
• T - Time-bound (com prazo): tem data limite.

Variantes incluem SMARTER (acrescenta Evaluated e Reviewed), e versões em que o A é "Aceitável" e o R "Realista". A versão original é S-M-A-R-T com Specific-Measurable-Attainable-Relevant-Time-bound.

Tipos de indicadores

Indicadores se classificam por dimensão. As bancas cobram especialmente os tipos abaixo:

Outra classificação importante:

• Indicadores de eficiência: relacionam recursos x resultados.
• Indicadores de eficácia: medem cumprimento de metas.
• Indicadores de efetividade: medem o impacto / transformação.
• Indicadores de qualidade: medem aderência a padrões e satisfação.
• Indicadores de economicidade: relacionam custo x benefício.

Atributos de um bom indicador

Um indicador útil precisa atender, no mínimo, a estas características (TCU/IBGC e literatura geral):

• Validade: mede o que se pretende medir.
• Confiabilidade: produz o mesmo resultado em medições repetidas.
• Sensibilidade: detecta variações relevantes.
• Comparabilidade: permite comparação no tempo e entre unidades.
• Simplicidade: fácil de entender, calcular e comunicar.
• Economicidade: o custo de medir é menor que o benefício gerado.
• Disponibilidade dos dados: a informação para construí-lo existe e é acessível.
• Tempestividade: chega a tempo de orientar decisão.

APO - Administração por Objetivos (Drucker, 1954)

Em The Practice of Management (1954), Peter Drucker propôs a Administração por Objetivos (APO, em inglês MBO - Management by Objectives) como sistema de gestão. Cinco passos:

1. Definição conjunta dos objetivos: entre superior e subordinado (não imposição).
2. Estabelecimento de objetivos individuais: alinhados aos da unidade e aos da organização.
3. Plano de ação: como serão alcançados.
4. Autocontrole: o subordinado monitora o próprio desempenho.
5. Avaliação periódica: revisão e correção de rumo.

Características da APO:

• Foco em resultados, não em atividades.
• Descentralização da decisão.
• Avaliação de desempenho baseada em metas.
• Participação dos níveis inferiores na definição dos objetivos.
• Cascateamento de objetivos: cada nível desdobra os do nível acima.

Críticas à APO

• Foco excessivo em metas quantitativas - distorce o que é qualitativo.
• Pode incentivar comportamento orientado só a indicadores (gaming the metric).
• Burocratiza-se: vira papelada.
• Não capta intangíveis (cultura, inovação).

Críticas que motivaram, mais tarde, a evolução para BSC (que acrescenta perspectivas não-financeiras) e OKR (que diminui peso burocrático e aumenta agilidade).

Prof. Affonsinho explica, Módulo 09

9 Balanced Scorecard (BSC)

Robert Kaplan (Harvard) e David Norton publicaram em The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance (HBR, jan/fev 1992) o framework mais influente de gestão estratégica das últimas três décadas. A premissa: medidas financeiras isoladas não bastam para gerir a estratégia - é preciso equilibrar com medidas não-financeiras que antecipam o resultado financeiro.

As 4 perspectivas do BSC

A versão original tem quatro perspectivas, em ordem de causalidade de baixo para cima:

1. Aprendizado e crescimento (base): pessoas, sistemas, cultura, capacidade organizacional. Resposta a "podemos continuar a melhorar e a criar valor?"
2. Processos internos: o que precisa ser feito de excelente para entregar valor. Resposta a "em que devemos ser excelentes?"
3. Clientes: como os clientes nos veem, o que entregamos a eles. Resposta a "como os clientes nos veem?"
4. Financeira (topo): resultado econômico para os acionistas. Resposta a "como aparecemos para os acionistas?"

A lógica: investimentos em pessoas e cultura (aprendizado) geram processos internos eficientes, que geram clientes satisfeitos, que geram resultado financeiro. A causalidade vai de baixo para cima. As medidas das perspectivas inferiores são indicadores antecedentes (leading); as financeiras, resultantes (lagging).

Mapa estratégico

Em Strategy Maps (2004), Kaplan e Norton aprofundaram o BSC com o mapa estratégico: representação visual dos objetivos estratégicos em cada perspectiva, ligados por setas que mostram as relações de causa-efeito.

Estrutura típica do mapa estratégico (de baixo para cima):

• Aprendizado e crescimento: capital humano, capital da informação, capital organizacional.
• Processos internos: gestão de operações, gestão de clientes, inovação, processos regulatórios e sociais.
• Clientes: proposta de valor (atributos do produto, relacionamento, imagem).
• Financeira: produtividade (eficiência de custos) e crescimento (receitas).

BSC no setor público

No setor público a hierarquia das perspectivas se inverte: a perspectiva financeira deixa de ser o topo (lucro não é o objetivo) e o topo passa a ser cidadão / sociedade / missão. A versão pública típica:

1. Aprendizado e crescimento (base) - servidores capacitados, cultura, sistemas.
2. Processos internos - excelência operacional.
3. Financeira (orçamento) - boa gestão dos recursos.
4. Cidadão / Sociedade (topo) - cumprimento da missão pública.

Outros autores invertem só financeira com cliente, mantendo a base. Ambas as adaptações são reconhecidas. Em prova, a versão pública mais cobrada é a que coloca cidadão/sociedade no topo.

As 4 fases de implementação do BSC (Kaplan e Norton)

1. Tradução da estratégia: transformar visão e estratégia em objetivos operacionais (mapa estratégico + indicadores).
2. Comunicação e ligação: comunicar a estratégia a todos os níveis e ligar metas individuais aos objetivos estratégicos.
3. Planejamento e definição de metas: alocar recursos e definir metas anuais.
4. Feedback estratégico e aprendizado: revisar a estratégia com base nos resultados.

Componentes essenciais de um BSC bem feito

• Mapa estratégico: visualização dos objetivos por perspectiva.
• Objetivos estratégicos: 3 a 5 por perspectiva.
• Indicadores: 1 a 3 por objetivo, tipicamente.
• Metas: alvo numérico e prazo para cada indicador.
• Iniciativas estratégicas: projetos que vão mover os indicadores.
• Painel de controle: dashboard com a situação atual dos indicadores.

Críticas ao BSC

• Pode virar burocracia se mal aplicado (dezenas de indicadores que ninguém olha).
• Foco em causa-efeito linear nem sempre se sustenta empiricamente.
• Difícil de adaptar em ambientes muito instáveis.
• Implementação cara e demorada.

Alerta do Examinador

Pegadinha clássica: trocar a ordem das perspectivas, dizer que são 5 ou 6 (são 4 no BSC clássico), ou afirmar que a perspectiva financeira está na base (está no TOPO no BSC privado, e tem hierarquia adaptada no público). Memorize a sequência de baixo para cima: aprendizado → processos → clientes → financeira.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 10

10 OKR e planejamento no setor público

O OKR (Objectives and Key Results) é o framework mais popular de execução estratégica das duas últimas décadas. Andy Grove (CEO da Intel) formulou-o nos anos 70-80 a partir do MBO de Drucker. John Doerr levou para Google, Amazon, LinkedIn. O livro Measure What Matters (Doerr, 2018) consolidou a popularização.

Estrutura do OKR

• Objective (O): declaração qualitativa, ambiciosa, inspiradora do que se quer alcançar. Tipicamente 3 a 5 por ciclo.
• Key Results (KR): 2 a 5 resultados quantitativos por objetivo, que medem se o objetivo foi atingido.

Exemplo:

• O: Tornar-se a melhor experiência de atendimento bancário do país.
• KR1: Atingir NPS de 70 até o fim do trimestre (atual: 55).
• KR2: Reduzir tempo médio de atendimento de 12 para 7 minutos.
• KR3: Aumentar resolução em primeiro contato de 60% para 80%.

Princípios do OKR

• Ambicioso: a meta padrão não é atingir 100% - é atingir 60-70%. Se você sempre atinge 100%, suas metas estão fáceis demais.
• Transparente: todo mundo vê os OKRs de todo mundo (radical em organizações tradicionais).
• Cíclico e curto: ciclos trimestrais (em geral), com revisão semanal e fechamento ao fim.
• Alinhamento vertical e horizontal: cada equipe define seus OKRs de forma que somem aos da organização.
• Não vinculado a remuneração: separa avaliação de desempenho de OKR (caso contrário, vira meta conservadora).

BSC vs OKR - comparação

BSC e OKR não são excludentes - muitas organizações usam BSC no nível estratégico (visão de longo prazo) e OKR no nível tático/operacional (execução trimestral). Em prova, fique atento à pergunta: se foca estratégia integrada, é BSC; se foca execução ágil e ciclos curtos, é OKR.

Planejamento no setor público brasileiro

O setor público tem instrumentos próprios. A CF/88 (Art. 165) estabelece três peças de planejamento e orçamento que se articulam:

A integração PPA-LDO-LOA

A integração funciona em cascata:

• PPA define o quê fazer nos próximos 4 anos (programas, metas físicas e financeiras).
• LDO seleciona, de dentro do PPA, o que será priorizado no próximo ano e dá as regras de elaboração da LOA.
• LOA aloca os recursos financeiros para executar o que foi priorizado pela LDO, dentro do PPA.

É o tripé orçamentário-financeiro brasileiro. Os três se comunicam e nenhuma despesa pode ser executada se não passar pelo PPA, LDO e LOA.

LRF (LC 101/2000) e Arcabouço Fiscal (LC 200/2023)

Além dos três instrumentos do Art. 165, dois marcos legais definem disciplina fiscal:

• LRF (Lei de Responsabilidade Fiscal, LC 101/2000): estabelece limites de gasto com pessoal, dívida pública, regras de fim de mandato, transparência fiscal.
• Arcabouço Fiscal (LC 200/2023): substituiu o Teto de Gastos (EC 95/2016). Banda de crescimento real da despesa primária entre 0,6% e 2,5%, vinculado ao crescimento da receita.

Decreto 9.203/2017 - Governança da Adm Pública Federal

O decreto institui a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Estabelece três mecanismos de governança:

• Liderança: práticas de natureza humana ou comportamental que asseguram a existência das condições mínimas para o exercício da boa governança.
• Estratégia: formulação e implementação da estratégia organizacional alinhada à missão pública.
• Controle: gestão de riscos, controle interno, transparência e accountability.

Princípios da governança pública (Decreto 9.203/2017, Art. 3): capacidade de resposta, integridade, confiabilidade, melhoria regulatória, prestação de contas e responsabilidade, e transparência.

Planejamento estratégico no setor público - a cascata completa

Visão sintética de como tudo se articula no setor público brasileiro:

1. Plano de governo: programa de longo prazo do executivo eleito (não obrigatório, mas comum).
2. Estratégia Federal de Desenvolvimento (EFD, instituída pelo Decreto 10.531/2020): horizonte de 12 anos.
3. PPA (4 anos): traduz a estratégia em programas e metas regionalizadas.
4. Planejamento estratégico do órgão: cada órgão tem o seu (3-5 anos), ancorado no PPA.
5. Plano tático / setorial: por área (TI, RH, finanças).
6. Plano operacional: anual, por equipe.
7. LDO + LOA: alinham o orçamento à priorização anual.
8. Execução e monitoramento: relatórios trimestrais (SIOP, integradores).

Tendências contemporâneas no planejamento público

• Gestão por resultados: foco em outcomes, não outputs.
• Governo digital (Lei 14.129/2021): plataformas de governo, transparência ativa, simplificação.
• Orçamento por programa / orçamento por resultados: amarra recurso a entrega.
• Avaliação de políticas públicas (Decreto 9.203/2017): obrigatoriedade de avaliação ex-ante e ex-post.
• Open government: dados abertos, participação social, accountability ampliada.
• OKR no setor público: experiências em governos digitais e estatais (já adotado em diversas iniciativas federais e estaduais).

Bate-papo com o Seu Teoffilo

O grande desafio do planejamento no setor público é a descontinuidade: troca de governo, troca de gestores, troca de prioridades. PPA dura 4 anos e atravessa duas gestões. Por isso o planejamento estratégico do órgão (não o de governo) costuma ser ancorado em missão constitucional e em compromissos institucionais de longo prazo (ENAP, decisões judiciais, normas internacionais), que sobrevivem a trocas. Decora: planejamento de Estado > planejamento de governo. Quem entende isso, sai na frente.

Mapa mental

Revisão relâmpago

12 questões comentadas

Questões nos pontos campeões da aula. Cada uma com gabarito e análise do Prof. Affonsinho. Estilo de cobrança das principais bancas (CESPE/Cebraspe, FGV, FCC, Vunesp).

Q1

Questão 01 · Comentada

Enunciado. Sobre os níveis de planejamento, é correto afirmar:

1. A) O planejamento estratégico é elaborado pela supervisão direta com horizonte de curto prazo e detalhamento minucioso.
2. B) O planejamento operacional, sendo o de menor abrangência, é responsabilidade exclusiva da alta direção da organização.
3. C) O planejamento tático ocupa-se das áreas funcionais (marketing, finanças, RH, operações) com horizonte de médio prazo.
4. D) Os três níveis (estratégico, tático e operacional) são independentes entre si, não havendo necessidade de articulação.
5. E) O planejamento estratégico é o mais detalhado, prescrevendo cronogramas e procedimentos da execução diária.

Gabarito: C

Prof. Affonsinho comenta

Os três níveis têm características complementares: tempo, abrangência e detalhamento variam juntos. Inversões entre níveis são as pegadinhas mais comuns.

• A errada: Inversão. O estratégico é da cúpula, longo prazo, genérico. A descrição é do operacional.
• B errada: Operacional é da supervisão e equipes operacionais, não da alta direção.
• C CORRETA: Definição precisa do nível tático: gerência intermediária, áreas funcionais, médio prazo (1-3 anos).
• D errada: Os três níveis se articulam em cascata. Operacional não pode contrariar tático, que não pode contrariar estratégico.
• E errada: O estratégico é genérico e sintético; o operacional é o detalhado. Inversão.

Tese central: Estratégico = cúpula, longo, genérico, organização toda. Tático = gerência, médio, áreas funcionais. Operacional = supervisão, curto, tarefa. Tempo, abrangência e detalhamento variam juntos.

Q2

Questão 02 · Comentada

Enunciado. Acerca dos conceitos de missão, visão e valores em uma organização, julgue: A missão, a visão e os valores são sinônimos, podendo ser usados intercambiavelmente para descrever a identidade organizacional. (Certo / Errado)

Gabarito: Errado

Prof. Affonsinho comenta

Os três conceitos são distintos. Missão é razão de existir (presente). Visão é estado futuro desejado. Valores são princípios inegociáveis (atemporais). Não são sinônimos.

• E ERRADO: Missão, visão e valores cumprem funções diferentes na identidade organizacional. Missão responde 'por que existimos?' (presente). Visão responde 'para onde vamos?' (futuro). Valores respondem 'como agimos?' (atemporal). Confundi-los é o erro mais comum em prova de Adm.

Tese central: Missão = presente / razão de existir. Visão = futuro / aspiração com prazo. Valores = princípios inegociáveis e atemporais. Três conceitos distintos.