Sumário

Oito módulos sobre o coração humano da gestão. Conceito e evolução histórica, os 5 subsistemas de RH, recrutamento e seleção, cargos e remuneração, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão por competências e gestão de pessoas no setor público brasileiro.

1. Conceito e evolução histórica

   DP → RH → Gestão de Pessoas → Gestão Estratégica de Pessoas
   p. 04
2. Os 5 subsistemas de RH (Chiavenato)

   Provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento, monitoração
   p. 07
3. Recrutamento e seleção

   Tipos, técnicas, processo seletivo, indicadores
   p. 10
4. Cargos e remuneração

   Descrição, análise; remuneração tradicional, por competências, variável
   p. 13
5. Treinamento, Desenvolvimento e Educação

   Diferenças T/D/E; ciclo (LNT, planejamento, execução, avaliação); Kirkpatrick 4 níveis
   p. 16
6. Avaliação de desempenho

   Métodos clássicos, 360°, vieses (aprofundamento RH)
   p. 19
7. Gestão por competências

   CHA (Conhecimentos, Habilidades, Atitudes); McClelland, Le Boterf, Fleury, Dutra
   p. 22
8. Gestão de pessoas no setor público

   CF Arts. 37-41, Lei 8.112/1990, PNDP, PGD, concursos, estabilidade
   p. 25
9. Mapa mental e revisão

   A aula inteira em uma página
   p. 28
10. Questões comentadas

    10 questões nos pontos campeões
    p. 30

Meta desta aula

Mapear a evolução de DP/RH/GP/GEP; aplicar os 5 subsistemas de Chiavenato; conduzir processo de recrutamento e seleção; entender remuneração tradicional, por competências e variável; aplicar Kirkpatrick aos 4 níveis de avaliação de treinamento; operar a gestão por competências (CHA + McClelland + Le Boterf + Fleury + Dutra); e mapear a gestão de pessoas no setor público brasileiro (CF/88, Lei 8.112/1990, PNDP, PGD).

O que você vai aprender

Dica do Fuffu

Os pontos mais cobrados desta aula são (1) os 5 subsistemas de Chiavenato; (2) os 4 níveis de Kirkpatrick; (3) CHA + McClelland; (4) avaliação 360°; (5) art. 37 e 41 da CF/88. Decora isso e fica em paz.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 01

1 Conceito e evolução histórica da Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas é o nome que ganhou nos últimos 30 anos a área que cuida do principal recurso da organização. O nome mudou conforme o pensamento sobre pessoas mudou.

Conceito atual

Definição clássica de Idalberto Chiavenato (Gestão de Pessoas, ed. Atlas): "Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de políticas, práticas e processos que envolvem a obtenção, manutenção, desenvolvimento, motivação e desligamento das pessoas em uma organização." Características da abordagem moderna:

• Pessoa é parceira da organização (não recurso descartável).
• Visão estratégica (alinhada à estratégia corporativa).
• Processos integrados entre si.
• Capital humano como ativo principal (Gary Becker, 1964; Theodore Schultz).
• Foco em resultados, não só atividades.
• Cultura organizacional como pilar.

As 4 fases evolutivas (Chiavenato)

Cobrança recorrente em prova. Decora a sequência:

Tendências contemporâneas

O que vem depois da Gestão Estratégica de Pessoas?

• People Analytics: uso de dados e IA para decisões de RH.
• Employee experience (EX): pensar a jornada do colaborador como se pensa a do cliente (CX).
• Trabalho híbrido e remoto: pós-pandemia 2020.
• Gestão por OKRs (visto na aula 02): metas trimestrais ambiciosas.
• Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I): política central das organizações modernas.
• Saúde mental e bem-estar: pós-pandemia tornou-se prioridade.
• Aprendizagem contínua (lifelong learning): organização que aprende (Senge).
• Liderança humanizada: pós-burnout, foco em propósito e cuidado.

Os 4 papéis do RH (David Ulrich, 1997)

David Ulrich, em Human Resource Champions (1997), propôs que o RH moderno desempenha quatro papéis simultaneamente, em duas dimensões: foco (estratégico/operacional) x atividade (processos/pessoas):

Ulrich propôs que o RH eficaz dosa esses 4 papéis. Foi atualizado por Ulrich nos anos 2000 e 2010.

Visão estratégica de pessoas - capital humano

Conceito de capital humano. Gary Becker (Nobel 1992) e Theodore Schultz (Nobel 1979) trouxeram para a economia a ideia de que as habilidades, o conhecimento e a saúde das pessoas são investimentos econômicos - tão produtivos quanto máquinas. A organização que investe em formação, saúde e desenvolvimento dos colaboradores aumenta seu capital humano e, com isso, sua produtividade.

RBV/VRIO (visto na aula 02 - Jay Barney) reforça: pessoas são recurso que pode gerar vantagem competitiva sustentável quando: Valiosas (geram valor), Raras, Inimitáveis, e quando a Organização sabe explorá-las.

Princípios da Gestão de Pessoas moderna

Joel Souza Dutra (Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências) sintetiza:

• Estratégica: alinhada aos objetivos do negócio.
• Sistêmica: processos integrados.
• Centrada em pessoas: as decisões consideram impacto humano.
• Baseada em competências: foco no que pessoas conseguem entregar.
• Descentralizada: gestores de linha têm corresponsabilidade pela gestão de pessoas (não só o RH central).
• Orientada a resultados: avaliação por entregas, não só por presença.
• Ética e responsável: respeito a direitos, diversidade, inclusão.

Alerta do Examinador

Pegadinha clássica: confundir Departamento Pessoal (DP) com Gestão de Pessoas (GP). DP é a fase mais antiga, foco em folha e controle. GP é a fase moderna, foco em parceria e estratégia. Outra pegadinha: dizer que "Recursos Humanos" é o termo MAIS moderno - na verdade, GESTÃO DE PESSOAS substituiu RH justamente por reconhecer que a pessoa não é "recurso" no mesmo sentido que máquina ou capital.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 02

2 Os 5 subsistemas de Gestão de Pessoas (Chiavenato)

A organização clássica da Gestão de Pessoas em 5 subsistemas integrados é proposta de Chiavenato e cobrança quase certa em prova. Decora os cinco e o que entra em cada um.

Mnemônico: P-A-M-D-M (Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento, Monitoração).

Como os 5 subsistemas se conectam

Os subsistemas formam um fluxo:

1. Provisão traz pessoas para a organização.
2. Aplicação aloca as pessoas em cargos com responsabilidades definidas.
3. Manutenção conserva as pessoas (remuneração, benefícios, segurança).
4. Desenvolvimento capacita e prepara para o futuro.
5. Monitoração controla e aprende com os dados.

São interdependentes: o que se decide na Aplicação (cargo, responsabilidades) afeta a Provisão (perfil a buscar), a Manutenção (remuneração apropriada), o Desenvolvimento (capacitação requerida) e a Monitoração (indicadores).

Detalhamento de cada subsistema

1. PROVISÃO (suprimento):

• Pesquisa de mercado de RH.
• Planejamento de pessoal.
• Recrutamento (interno, externo, misto).
• Seleção de pessoal.
• Integração / onboarding.

2. APLICAÇÃO:

• Análise e descrição de cargos.
• Desenho de cargos.
• Avaliação de desempenho.
• Plano de carreira.

3. MANUTENÇÃO:

• Administração de salários.
• Plano de benefícios.
• Higiene e segurança do trabalho (SST).
• Qualidade de vida no trabalho (QVT).
• Relações sindicais e trabalhistas.

4. DESENVOLVIMENTO:

• Treinamento de pessoal (T).
• Desenvolvimento de pessoas (D).
• Educação corporativa (E).
• Desenvolvimento organizacional (mudança).

5. MONITORAÇÃO:

• Banco de dados de RH (HRIS).
• Sistemas de informação gerencial (SIG).
• Auditoria de RH (avalia eficácia das práticas).
• Indicadores e métricas (turnover, absenteísmo, satisfação, etc.).

Outras tipologias - cobrança alternativa

Algumas bancas adotam tipologias alternativas. As mais cobradas:

Tipologia em 6 processos (Chiavenato edições mais recentes)

1. Agregar pessoas (provisão).
2. Aplicar pessoas (cargos, avaliação).
3. Recompensar pessoas (remuneração, benefícios).
4. Desenvolver pessoas (T&D).
5. Manter pessoas (segurança, qualidade de vida, relações).
6. Monitorar pessoas (sistemas de informação, auditoria).

Tipologia em 4 processos (Joel Souza Dutra)

1. Movimentação (recrutar, selecionar, alocar, reter, desligar).
2. Desenvolvimento (capacitar, desenvolver carreira).
3. Valorização (remunerar, reconhecer).
4. Suporte (clima, comunicação, qualidade de vida).

Em prova, atenção ao número de processos/subsistemas que a banca pede. 5 subsistemas = Chiavenato versão clássica. 6 processos = Chiavenato moderno. 4 processos = Dutra.

Pegadinha da Dotôra Soffya

Pegadinha clássica: misturar nomes dos subsistemas. Ex.: dizer que "Treinamento" é parte do subsistema de "Aplicação" (errado - é Desenvolvimento). Ou que "Avaliação de desempenho" é parte de "Desenvolvimento" (errado - é Aplicação). Ou que "Banco de dados" é "Manutenção" (errado - é Monitoração). Decora as caixas e o que cabe em cada uma.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 03

3 Recrutamento e Seleção (R&S)

Subsistema de PROVISÃO. Recrutamento atrai candidatos; seleção escolhe entre os candidatos. Conceitos distintos.

Recrutamento - tipos

Técnicas de recrutamento externo

• Anúncios (jornal, online).
• Banco de currículos.
• Indicação por funcionários (referrals).
• Redes sociais profissionais (LinkedIn).
• Agências de emprego.
• Headhunters / executive search (alta administração).
• Universidades e estágios.
• Eventos (feiras de carreira).
• Sites próprios de carreira.

Seleção - processo e técnicas

Após o recrutamento atrair candidatos, a seleção escolhe quem fica. Etapas típicas:

1. Triagem: análise inicial de currículo, exclusão de fora do perfil.
2. Provas: conhecimento técnico, capacidade cognitiva (raciocínio lógico, numérico, verbal), personalidade (Big Five, MBTI).
3. Entrevista: técnica (com gestor da área), comportamental (com RH), painel.
4. Dinâmicas de grupo: observa interação, liderança, comunicação.
5. Assessment Center: simulações, role-play, in-basket. Caro mas eficaz.
6. Verificação de referências: ex-empregadores, ex-colegas.
7. Exames médicos e admissionais.
8. Decisão e contratação.

Tipos de entrevista

• Estruturada: roteiro fixo, mesmas perguntas para todos. Comparável.
• Semi-estruturada: mistura de roteiro com flexibilidade.
• Não estruturada: livre, "conversa". Subjetiva.
• Comportamental (STAR/PAR): pergunta "conte uma situação em que...". Foca em comportamento real, não hipotético. Estrutura S-T-A-R: Situação, Tarefa, Ação, Resultado.
• Por competências: pergunta sobre situações que demonstram competências definidas no perfil.
• Por painel: vários entrevistadores ao mesmo tempo.

Erros comuns na seleção

• Efeito halo: uma característica positiva contamina a avaliação geral.
• Estereótipos: preconceitos sobre gênero, idade, raça, formação.
• Similaridade: preferir quem é parecido com o entrevistador.
• Primeira impressão: opinião formada nos primeiros segundos resiste a evidência contrária.
• Excesso de peso na entrevista: literatura mostra que entrevistas não estruturadas têm baixa validade preditiva.

Indicadores de R&S

• Tempo de fechamento (time-to-hire): dias entre abertura da vaga e contratação.
• Custo por contratação (cost-per-hire): total de custos / número de contratados.
• Taxa de aceite: ofertas aceitas / ofertas feitas.
• Qualidade da contratação (quality-of-hire): desempenho e retenção dos contratados após N meses.
• Taxa de retenção a 12 meses: contratados que ainda estão na empresa após 1 ano.
• Net Promoter Score do candidato (cNPS): candidato recomendaria a empresa?

Recrutamento e seleção no setor público

No Brasil, recrutamento e seleção para cargos públicos efetivos é feito por concurso público (CF Art. 37 II). Princípios:

• Acessibilidade ampla: aberto a brasileiros que cumpram requisitos básicos.
• Provas e títulos: obrigatório (CF 37 II).
• Edital vincula: regras não podem ser alteradas após publicação (Súmula Vinculante).
• Validade até 2 anos, prorrogável por uma vez por igual período (CF 37 III).
• Cota racial (Lei 12.990/2014 - 20% para negros em concursos federais) e PCD (mín. 5% em federais; até 20% no estatuto de cada ente).

Cargos em comissão (de livre nomeação) e funções de confiança são EXCEÇÃO ao concurso público (CF 37 V). Mas devem ser destinados, a regra, a servidores efetivos.

Aprofundamos no Módulo 8.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 04

4 Cargos e Remuneração

Subsistemas de APLICAÇÃO (cargos, descrição, análise) e MANUTENÇÃO (remuneração, benefícios). Andam juntos.

Cargo: conceito

Cargo é o conjunto organizado de funções, atribuições e responsabilidades atribuídas a uma posição na estrutura formal. Diferente de função (atividade específica) e tarefa (unidade mínima de trabalho).

Análise e descrição de cargos

Dois processos relacionados:

• Análise de cargo: identifica REQUISITOS (mentais, físicos, responsabilidades, condições) que o ocupante precisa atender.
• Descrição de cargo: documento que registra TÍTULO, RESUMO, ATIVIDADES e responsabilidades.

Métodos para coletar dados:

• Observação direta.
• Questionário ao ocupante.
• Entrevista com ocupante e/ou supervisor.
• Diário de atividades.
• Métodos mistos.

Desenho de cargos - 4 abordagens

Modelo de Hackman e Oldham (5 dimensões)

Em Work Redesign (1980), Hackman e Oldham propuseram que cargos motivadores têm 5 dimensões:

• Variedade de habilidades: usa diferentes habilidades.
• Identidade da tarefa: cobre uma tarefa do início ao fim.
• Significado da tarefa: tem impacto real na vida dos outros.
• Autonomia: liberdade para decidir como fazer.
• Feedback: o trabalho retorna informação sobre o desempenho.

A combinação dessas 5 gera o Motivating Potential Score (MPS) - quanto maior, mais motivador o cargo.

Estratégias de redesenho de cargos

• Rotação: pessoa passa por vários cargos.
• Ampliação horizontal (job enlargement): mais tarefas no mesmo nível.
• Enriquecimento vertical (job enrichment - Herzberg): mais responsabilidade, autonomia, decisão.
• Equipes autônomas: o "cargo" é coletivo - a equipe decide quem faz o quê.

Remuneração - conceitos

Remuneração é a contraprestação financeira recebida em troca do trabalho. Tem componentes:

• Salário base: quantia fixa mensal, conforme cargo.
• Adicionais legais: horas extras, adicional noturno, periculosidade, insalubridade.
• Benefícios: vale-transporte, vale-alimentação, plano de saúde, previdência privada, seguro de vida.
• Remuneração variável: bônus, participação nos lucros (PLR), comissões, prêmios.
• Stock options / equity: ações da empresa.

Modelos de remuneração

Equidade salarial

Três tipos de equidade que toda política salarial deve garantir:

• Equidade externa: salários competitivos com o mercado.
• Equidade interna: cargos de valor relativo equivalente recebem salários equivalentes.
• Equidade individual: dentro de um cargo, melhores desempenhos recebem mais.

Pesquisa salarial no mercado (Mercer, Hay, Korn Ferry) e avaliação de cargos por pontos (sistema Hay) são técnicas para garantir essas equidades.

Remuneração no setor público brasileiro

Setor público tem regramento próprio:

• Remuneração estruturada por leis (diferentemente do setor privado, onde a empresa decide).
• Vencimento (salário base) + vantagens (gratificações, adicionais, ATC pré-EC 103/2019).
• Subsídio: regime de remuneração em parcela única, para magistrados, MP, militares, ministros, PMs/bombeiros (CF Art. 39 §4º).
• Teto remuneratório (CF Art. 37 XI): subsídio do Ministro do STF; municípios podem ter teto local.
• Irredutibilidade (CF Art. 37 XV): remuneração não pode ser reduzida nominalmente.
• Revisão geral anual (CF Art. 37 X): obrigatória, mesma data, mesmo índice.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 05

5 Treinamento, Desenvolvimento e Educação (T,D&E)

Subsistema de DESENVOLVIMENTO. A literatura distingue três conceitos próximos mas distintos. Decora a diferença - cai em prova:

Os três se sobrepõem - mas a banca cobra a distinção. Lembre: T = aqui e agora; D = depois; E = formação ampla.

Ciclo de T&D - 4 fases

1. Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT): identifica gaps - o que precisa ser desenvolvido. Pode ser por análise organizacional (estratégia), análise de tarefas (cargo), análise de pessoas (gap individual).
2. Planejamento e desenho do programa: definir objetivos, conteúdo, métodos, instrutores, prazos, recursos.
3. Execução do programa: realizar o T&D conforme planejado.
4. Avaliação dos resultados: aferir se o T&D atingiu os objetivos.

É um ciclo PDCA aplicado a T&D. A avaliação realimenta novo LNT.

Os 4 níveis de Kirkpatrick (1959, 1994)

Donald Kirkpatrick, em Evaluating Training Programs (publicado em série em 1959, livro em 1994), propôs 4 níveis para avaliar treinamento. Cobrança ABSOLUTAMENTE certa em prova de RH. Decora os 4:

5º nível de Phillips (1996) - ROI

Jack Phillips acrescentou um 5º nível ao modelo de Kirkpatrick:

• 5. ROI - Retorno sobre o Investimento: relação entre os benefícios financeiros do treinamento e o seu custo. Fórmula: ROI = (Benefício monetário - Custo) / Custo × 100%.

Phillips argumentou que organizações modernas precisam quantificar o retorno do treinamento, não só descrever resultados qualitativos.

Em prova: se a banca pedir 4 níveis = Kirkpatrick. Se pedir 5 = Phillips. Se pedir o nível MAIS COMPLEXO de aplicar = Resultados (4) ou ROI (5). Os primeiros (Reação, Aprendizagem) são fáceis; os últimos exigem dados organizacionais e tempo.

Métodos de T&D

Múltiplas formas de oferecer T&D:

• Sala de aula tradicional: presencial, expositivo.
• EAD / e-learning: online, autoinstrucional.
• Blended (híbrido): combina presencial + online.
• Workshops e oficinas: prático, mão na massa.
• On-the-job training: aprendizado no próprio posto de trabalho.
• Job rotation: pessoa passa por várias áreas.
• Coaching: relação 1-1 com coach focada em desenvolvimento.
• Mentoring: relação 1-1 com profissional sênior, mais ampla.
• Counseling: orientação para questões pessoais e profissionais.
• Simulações e jogos: aprendizagem por experiência segura.
• Estudos de caso: análise de problemas reais.
• Microlearning: pílulas curtas (5-15 min); tendência atual.
• Aprendizagem social (peer learning): aprender com colegas.
• Universidade corporativa: estrutura interna integrada de educação.

Andragogia (educação de adultos)

Princípios da andragogia, propostos por Malcolm Knowles:

• Adultos precisam saber POR QUE estão aprendendo.
• Adultos aprendem fazendo.
• Adultos resolvem problemas reais (não abstrações).
• Adultos trazem experiência - usam-na como base.
• Adultos aprendem melhor quando o conteúdo é relevante para eles.
• Adultos são autodirigidos.

Diferente da pedagogia (educação infantil), a andragogia respeita a autonomia do adulto. Programas de T&D corporativo modernos seguem esses princípios.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 06

6 Avaliação de desempenho - aprofundamento RH

Já vimos o tema na aula 05 (Controle e Avaliação) sob o ângulo da função C do PODC. Aqui aprofundamos sob o ângulo de Gestão de Pessoas - como instrumento de desenvolvimento individual.

Por que avaliar pessoas?

• Desenvolvimento: identificar gaps e plano de ação.
• Decisões de carreira: promoção, sucessão, movimentação lateral.
• Remuneração variável: bônus, mérito, PLR.
• Decisões disciplinares: incluindo desligamento documentado.
• Calibração da seleção: o que selecionamos performa bem?
• Retenção: identificar talentos a reter.
• Diagnóstico organizacional: agregada, mostra cultura, pontos fortes/fracos.

3 famílias de avaliação (Stephen Robbins)

Já vimos na aula 05. Reforço:

• Por traços: avalia o que a pessoa É (atributos de personalidade). Subjetivo.
• Por comportamentos: avalia o que a pessoa FAZ (comportamentos observáveis). Mais objetivo.
• Por resultados: avalia o que a pessoa ENTREGA (KPIs, metas). Mais objetivo ainda.

Boas avaliações modernas combinam comportamentos + resultados. Avaliação só por traços é hoje considerada frágil.

Métodos clássicos - revisão

Avaliação 360° - aprofundamento

Já vista na aula 05. Reforço pela perspectiva de RH:

• Origem: anos 1990, popularizada na década seguinte.
• Fontes: superior imediato (90°) + pares (180°) + subordinados (270°) + cliente + autoavaliação = 360°.
• Variantes: 90°, 180°, 270°, 360°, 540° (incluindo fornecedores).
• Vantagens: visão multifacetada, reduz vieses individuais, gera autoconhecimento.
• Desvantagens: caro, complexo, exige cultura madura, pode haver represálias.
• Boas práticas: anonimato dos avaliadores não-superiores; consolidação por terceiros; uso para desenvolvimento (não punição).

Vieses na avaliação - revisão

Já vistos na aula 05. Os principais:

• Efeito halo: uma característica geral contamina a avaliação de fatores distintos.
• Tendência central: notas medianas para todos.
• Leniência: notas altas para todos.
• Severidade (rigor): notas baixas para todos.
• Recência: episódios recentes pesam mais que o período inteiro.
• Estereótipo: gênero, idade, raça, formação contaminam.
• Projeção: avaliador projeta seus próprios traços no avaliado.
• Contraste: comparação com avaliado anterior, não com o padrão.
• Similaridade: favorece quem é parecido.
• Primeira impressão: opinião precoce resiste a evidência contrária.

Tendências modernas em avaliação de pessoas

• Continuous performance management: avaliação contínua, não só anual. Conversas frequentes (1-1, check-ins) substituem "evento" formal.
• OKRs: avaliação atrelada ao cumprimento de objetivos trimestrais.
• Feedback em tempo real: ferramentas digitais para feedback contínuo (Lattice, 15Five, Culture Amp).
• Calibração: encontros entre gestores para alinhar critérios e evitar vieses.
• Avaliação focada em desenvolvimento: separar avaliação de remuneração para reduzir conflito de interesse.
• People analytics: cruzamento de dados de desempenho com outros (engajamento, performance, retenção).
• 9-Box Grid: matriz 3x3 desempenho x potencial, popular em gestão de talentos.

O 9-Box é matriz com eixo X = desempenho atual (baixo, médio, alto) e eixo Y = potencial (baixo, médio, alto). Os 9 quadrantes orientam ações: high performers + high potential = sucessores; baixo desempenho + baixo potencial = desligamento. Cobrança em prova moderna.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 07

7 Gestão por competências (CHA)

O modelo de gestão de pessoas mais aplicado nas últimas duas décadas. Em vez de organizar tudo em torno de cargos e tarefas, organiza em torno de competências: o que a pessoa precisa saber, saber fazer e querer fazer para entregar valor.

Origem do conceito - David McClelland (1973)

David McClelland, em Testing for Competence Rather Than for Intelligence (American Psychologist, 1973), questionou os testes de inteligência (QI) como preditores de sucesso profissional. Observou que pessoas com QI parecido tinham desempenhos profissionais muito diferentes - logo, QI não bastava. McClelland propôs medir competências em vez de inteligência: o que de fato distingue performers superiores.

O conceito ganhou tração e gerou várias escolas:

• Escola americana (anos 1970-80): competência como conjunto de qualificações (inputs - conhecimentos, habilidades).
• Escola francesa (anos 1990, Le Boterf): competência é o ato de MOBILIZAR saberes em situação. Não é o que se TEM, é o que se FAZ COM o que se tem.
• Escola brasileira (anos 2000, Fleury, Dutra, Hipólito): competência é entrega que agrega valor econômico e social, mensurada por resultado.

CHA - o tripé da competência

A formulação mais popular no Brasil define competência como CHA:

• C - Conhecimento (saber): cognitivo, teórico. Ex.: conhece a Constituição; sabe SQL.
• H - Habilidade (saber fazer): técnico, prático. Ex.: redige peças; programa em SQL.
• A - Atitude (querer fazer): comportamental, motivacional. Ex.: proativo; trabalha em equipe; orientado ao cliente.

Os três se combinam: ter conhecimento sem atitude (sabe, mas não quer fazer), ou habilidade sem conhecimento (faz, mas não entende), ou só atitude (quer, mas não sabe nem faz) = competência incompleta.

Tipos de competência

Boas tipologias caem em prova. Decora as principais:

• Competências organizacionais: competências que distinguem a organização. Ex.: foco no cliente, inovação, qualidade.
• Competências essenciais (core competences): subgrupo das organizacionais com 3 atributos (Hamel-Prahalad): acesso a múltiplos mercados + valor percebido pelo cliente + difícil de imitar.
• Competências individuais: do colaborador. Subdividem-se em técnicas, comportamentais, gerenciais, de liderança.
• Competências técnicas (hard skills): específicas da função.
• Competências comportamentais (soft skills): comuns a várias funções (comunicação, trabalho em equipe).
• Competências gerenciais: específicas para liderar pessoas e processos.
• Competências de liderança (leadership): de cargos estratégicos.

Le Boterf - competência como ação

Guy Le Boterf (Competence et Navigation Professionnelle, 1999) destacou: competência não é estoque, é AÇÃO. É "saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, num contexto profissional determinado". Implicações:

• Competência só existe em SITUAÇÃO concreta.
• Competência é COMBINATÓRIA - mistura recursos pessoais e do ambiente.
• Competência é APRENDIDA pela experiência prática.

Fleury e Fleury - competência como entrega

Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury (Estratégias Empresariais e Formação de Competências, 2001) consolidaram a definição mais usada no Brasil: "Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo." Note dois pontos centrais:

• Valor econômico à organização: a competência precisa entregar resultado.
• Valor social ao indivíduo: a competência também desenvolve a pessoa.

É a definição mais cobrada em prova de gestão por competências no Brasil.

Mapeamento de competências

Processo de identificar, descrever e organizar as competências necessárias à organização e seus cargos. Etapas típicas:

1. Identificar competências organizacionais: a partir da estratégia (missão, visão, valores).
2. Identificar competências por cargo / função: quais comportamentos esperados em cada posição.
3. Definir níveis de proficiência: básico, intermediário, avançado, mestre.
4. Avaliar lacunas (gap): comparar competências esperadas com competências atuais.
5. Definir ações: T&D, mentoria, movimentação, contratação para preencher lacunas.

Aplicação da gestão por competências

Uma vez mapeadas, as competências guiam todos os subsistemas de RH:

• Recrutamento e seleção por competências: vaga descrita por competências; entrevista comportamental para detectá-las (STAR).
• Avaliação por competências: comportamentos observáveis em vez de traços vagos.
• T&D por competências: programa orientado às competências em desenvolvimento.
• Carreira por competências: progressão baseada em desenvolvimento de competências, não em tempo.
• Remuneração por competências: salário cresce com novas competências certificadas.

Gestão por competências no setor público brasileiro

O Decreto 9.991/2019 (PNDP - Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas) estabeleceu a gestão por competências como diretriz do desenvolvimento de pessoas no Executivo Federal. Características:

• Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP) anual baseado em mapeamento de competências.
• Capacitação alinhada a competências organizacionais.
• Monitoramento e avaliação de retorno.
• ENAP é referência nacional - oferece capacitação por competências.

Joel Souza Dutra e José Antonio Hipólito são as principais referências brasileiras em gestão por competências no setor público.

Prof. Affonsinho explica, Módulo 08

8 Gestão de Pessoas no setor público brasileiro

A gestão de pessoas no serviço público segue regramento próprio, com base na CF/88 (Arts. 37 a 41) e em legislações específicas. As particularidades caem muito em prova - decora os pontos centrais.

Marco constitucional - CF Arts. 37 a 41

Pontos essenciais da CF/88:

• Art. 37 II: investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas, ou de provas e títulos. Exceções: cargos em comissão (livre nomeação) e funções de confiança.
• Art. 37 III: prazo de validade do concurso é de até 2 anos, prorrogável uma vez por igual período.
• Art. 37 V: as funções de confiança e os cargos em comissão destinam-se apenas a atribuições de direção, chefia e assessoramento. Os cargos em comissão devem ser preenchidos por servidores efetivos nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei.
• Art. 37 VIII: a lei reservará percentual de cargos para portadores de deficiência.
• Art. 37 X: revisão geral anual de remuneração, sempre na mesma data e sem distinção de índices.
• Art. 37 XI: teto remuneratório (subsídio do Ministro do STF).
• Art. 37 XV: irredutibilidade dos vencimentos (nominal).
• Art. 39 §4º: subsídio em parcela única (magistrados, MP, militares, ministros).
• Art. 41: estabilidade do servidor após 3 anos de exercício efetivo, condicionada à aprovação em avaliação especial de desempenho.

Estabilidade do servidor (CF Art. 41)

Conceito central. Após 3 anos de exercício efetivo (estágio probatório) e aprovação em avaliação especial de desempenho, o servidor adquire estabilidade. Implicações:

• Só perde o cargo por sentença judicial transitada em julgado, processo administrativo disciplinar (PAD) com ampla defesa, ou avaliação periódica de desempenho insatisfatória (CF Art. 41 §1º I, II, III).
• O inciso III foi acrescido pela EC 19/1998 e exige lei complementar para regulamentar (ainda não editada plenamente em âmbito federal).
• Estabilidade é do servidor em relação ao serviço público, NÃO ao cargo específico (CF Art. 41 §2º - reintegrado se invalidada a demissão).
• Estabilidade NÃO se aplica a empregados públicos celetistas (de empresas públicas e sociedades de economia mista) - apenas a servidores estatutários.

Lei 8.112/1990 - Regime Jurídico Único (RJU)

Lei central da gestão de pessoas no Executivo Federal. Aspectos cobrados em concursos:

• Provimento e vacância: nomeação, posse (até 30 dias), exercício (até 15 dias), vacância (exoneração, demissão, aposentadoria, falecimento).
• Direitos e vantagens: vencimento, gratificações, adicionais, indenizações (ajuda de custo, diárias, transporte, auxílio-moradia), férias (30 dias + 1/3), licenças.
• Regime disciplinar: deveres (Art. 116), proibições (Art. 117), responsabilidade administrativa, civil, penal (independentes - Art. 121).
• Penalidades: advertência, suspensão, demissão, cassação de aposentadoria, destituição de cargo em comissão (Art. 127).
• Processo Administrativo Disciplinar (PAD): instaurado para apurar faltas. Ampla defesa e contraditório (CF 5º LV).
• Comissão de Sindicância: faltas leves, até 30 dias.
• Acumulação de cargos: regra é vedada (CF 37 XVI), com exceções (2 cargos de professor, 1 de professor + 1 técnico/científico, 2 da área de saúde com profissões regulamentadas).

Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas - PNDP (Decreto 9.991/2019)

Substituiu a anterior (Decreto 5.707/2006) e modernizou a capacitação no Executivo Federal. Características:

• Gestão por competências como diretriz central.
• Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP) anual, com mapeamento de competências e necessidades.
• Universidade Corporativa do Serviço Público e ENAP como referências.
• Prioridade a desenvolvimento de líderes, transformação digital e atendimento ao cidadão.
• Avaliação de retorno: monitoramento dos resultados das ações de capacitação.
• Tipos de capacitação: ações educacionais, eventos, intercâmbios.

Programa de Gestão e Desempenho - PGD (Decreto 11.069/2022)

Regulamenta o teletrabalho e a gestão por entregas no Executivo Federal. Pontos centrais:

• Modalidades: presencial, semipresencial, teletrabalho integral.
• Gestão por entregas: foco em produtos e resultados, não em horário.
• Plano de trabalho individual: define o que será entregue, com prazos.
• Avaliação periódica: acompanhamento das entregas.
• Teletrabalho não é direito - é faculdade do gestor, conforme interesse público.

Outras leis relevantes

• Lei 11.091/2005: PCCTAE - Plano de Carreira dos Técnicos-Administrativos em Educação.
• Lei 12.527/2011 (LAI): transparência ativa de remuneração de servidores.
• Lei 12.846/2013: anticorrupção (responsabilidade da pessoa jurídica).
• Lei 12.990/2014: cota racial em concursos federais (20% para negros).
• Lei 8.213/1991 Art. 93: cota PCD em empresas privadas (2% a 5% conforme porte).
• EC 103/2019: reforma da previdência - alterou regras de aposentadoria do servidor.
• Lei 14.133/2021 (nova Lei de Licitações): cria o gestor de contratos como papel formal.

Tendências contemporâneas no serviço público

• Concursos públicos modernizados: provas de fase única, etapas comportamentais, redução de tempo entre publicação e nomeação.
• Avaliação por entregas (PGD): evolução do controle por presença para controle por resultado.
• Capacitação por competências (PNDP): planos individuais de desenvolvimento.
• Carreiras transversais: movimentação entre órgãos para troca de experiências.
• Liderança no setor público: programas como ENAP Líderes, formação de quadros estratégicos.
• Diversidade, equidade e inclusão: cotas de gênero, raça e PCD em todos os níveis.
• Teletrabalho híbrido: pós-pandemia, parte expressiva dos servidores em modelo híbrido.
• People analytics no setor público: GovData, BI aplicado a RH público.
• Saúde mental e bem-estar: programas crescentes em órgãos federais e estaduais.

O vilão da aula: Professor de Cursinho

Esse vilão repete matéria de 2015 - vai te dizer que o RH é só "departamento pessoal" focado em folha, ou que estabilidade significa que servidor "não pode ser demitido". Cuidado: a literatura moderna (e a CF/88) admite a perda do cargo do servidor estável em três hipóteses (Art. 41 §1º): sentença judicial transitada em julgado, PAD com ampla defesa, e avaliação periódica insatisfatória. Não confunda estabilidade com vitaliciedade (que é só de magistrados, MP e TC).

Bate-papo com o Seu Teoffilo

Gestão de pessoas no setor público brasileiro vem mudando rápido. PNDP em 2019, PGD em 2022, gestão por competências, avaliação por entregas, teletrabalho híbrido. Quem entender o roteiro novo, sai na frente em concursos do MGI (ex-Economia/Planejamento) e órgãos modernos.

Mapa mental

Revisão relâmpago

10 questões comentadas

Questões nos pontos campeões da aula. Cada uma com gabarito e análise do Prof. Affonsinho. Estilo de cobrança das principais bancas (CESPE/Cebraspe, FGV, FCC, Vunesp).

Q1

Questão 01 · Comentada

Enunciado. Sobre a evolução histórica da área de Gestão de Pessoas, é correto afirmar:

1. A) A área evoluiu, em ordem cronológica, de Gestão de Pessoas para Recursos Humanos e, depois, para Departamento Pessoal.
2. B) O Departamento Pessoal é a fase mais moderna, caracterizada pela visão da pessoa como parceira estratégica da organização.
3. C) A evolução percorre, em ordem cronológica, Departamento Pessoal (foco em folha e controle), Recursos Humanos (processos integrados), Gestão de Pessoas (visão de parceria) e, mais recentemente, Gestão Estratégica de Pessoas (pessoas como vantagem competitiva).
4. D) Os termos Departamento Pessoal, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas são sinônimos e podem ser usados intercambiavelmente.
5. E) A área nunca teve evolução conceitual, mantendo o mesmo foco desde sua origem.

Gabarito: C

Prof. Affonsinho comenta

Sequência clássica: DP (folha, controle) → RH (processos integrados) → GP (parceria) → GEP (vantagem competitiva). Inversões da ordem são pegadinhas frequentes.

• A errada: Inversão completa da cronologia. O DP é o MAIS antigo, não a fase final.
• B errada: DP é a fase mais ANTIGA, não moderna. A pessoa parceira é a Gestão de Pessoas.
• C CORRETA: Sequência exata. DP até ~1950 (folha, conformidade), RH 1950-1990 (processos), GP 1990+ (parceria), GEP 2010+ (vantagem competitiva).
• D errada: São conceitos DISTINTOS, com visões diferentes da pessoa. DP vê custo, RH vê recurso, GP vê parceira.
• E errada: A área evoluiu radicalmente nas últimas décadas - é justamente o oposto da afirmação.

Tese central: Evolução: DP (folha, controle) → RH (processos integrados) → GP (parceria) → GEP (vantagem competitiva sustentável). Cada fase reflete uma visão diferente da pessoa.

Q2

Questão 02 · Comentada

Enunciado. Idalberto Chiavenato propõe que a Gestão de Pessoas pode ser organizada em cinco subsistemas integrados. Sobre esses subsistemas, julgue: O subsistema de Aplicação compreende o recrutamento, a seleção e a integração de novos colaboradores na organização. (Certo / Errado)

Gabarito: Errado

Prof. Affonsinho comenta

Inversão clássica. Recrutamento, seleção e integração são parte do subsistema de PROVISÃO (suprimento), não de Aplicação. Aplicação inclui descrição de cargos, avaliação de desempenho e plano de carreira.

• E ERRADO: Atribuição equivocada. PROVISÃO (não Aplicação) é o subsistema que compreende pesquisa de mercado de RH, recrutamento, seleção e integração. APLICAÇÃO compreende análise e descrição de cargos, desenho de cargos, avaliação de desempenho e plano de carreira. Outras pegadinhas comuns: dizer que Treinamento é Aplicação (é Desenvolvimento), que Banco de Dados é Manutenção (é Monitoração), que Remuneração é Provisão (é Manutenção).

Tese central: 5 subsistemas (Chiavenato): PROVISÃO (R&S, integração), APLICAÇÃO (cargos, avaliação), MANUTENÇÃO (remuneração, segurança), DESENVOLVIMENTO (T&D), MONITORAÇÃO (sistemas, auditoria). Mnemônico: P-A-M-D-M.