O documento Enterprise Risk Management - Integrating with Strategy and Performance, publicado pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), busca aperfeiçoar os esclarecimentos acerca da relevância da gestão de riscos no planejamento estratégico e na sua incorporação em toda a estrutura da organização. Nesse contexto, um exemplo de ação conduzida por uma entidade alinhada ao componente de Governança e Cultura tratado no referido documento é o(a):
- A)criação de um comitê de riscos com representantes da alta administração e de áreas estratégias, para assegurar que a gestão de riscos seja uma prioridade em toda a organização;
Correta, porque a criação de um comitê de riscos com apoio da alta administração evidencia governança, supervisão e priorização da gestão de riscos na organização.
- B)desenvolvimento de um plano de comunicação que inclua relatórios regulares sobre riscos e estratégias de mitigação, compartilhados com todas as partes interessadas;
Errada, porque comunicação de riscos com partes interessadas se relaciona mais com informação, comunicação e reporte do que com governança e cultura.
- C)implementação de indicadores de desempenho que considerem fatores de risco e permitam que a organização monitore como os riscos afetam os resultados;
Errada, porque indicadores de desempenho ligados a riscos dizem respeito ao acompanhamento do desempenho e à análise de como o risco afeta resultados.
- D)promoção de sessões de planejamento estratégico que incluam a análise de riscos potenciais associados a novos projetos, de modo a traçar objetivos realistas e alcançáveis;
Errada, porque integrar análise de riscos ao planejamento estratégico se conecta mais à formulação de objetivos e à estratégia do que ao componente de governança e cultura.
- E)realização de revisões anuais do processo de gerenciamento de riscos, que permitam identificar necessidade de ajustar políticas e procedimentos para melhorar o desempenho.
Errada, porque revisões anuais do processo de riscos tratam de monitoramento e melhoria contínua, não do núcleo de governança e cultura.
Gabarito: A
O COSO ERM, na versão "Integrating with Strategy and Performance", reforça que risco não é assunto isolado do setor de controles: ele precisa entrar na estratégia, na governança e no jeito como a organização toma decisão. Dentro dos componentes do modelo, o item "Governança e Cultura" trata justamente do papel da alta administração, do conselho, da estrutura de responsabilidades e do tom vindo do topo. Em outras palavras: se a liderança não comprar a ideia, a gestão de riscos vira cartaz na parede. Por isso, uma ação alinhada a esse componente é criar um comitê de riscos com participação da alta administração e de áreas estratégicas. Isso ajuda a definir responsabilidades, supervisionar riscos relevantes e mostrar que a gestão de riscos é prioridade institucional, e não só tarefa operacional. As outras alternativas até conversam com o tema de riscos, mas se encaixam melhor em outros componentes do COSO ERM, como estratégia e definição de objetivos, desempenho, informação/comunicação e revisão do processo. A banca FGV costuma explorar exatamente isso: ela descreve uma prática correta de gestão de riscos, mas você precisa identificar em qual componente do framework ela mora. Então, a chave aqui é reconhecer a ideia de governança: liderança, supervisão, estrutura decisória e cultura organizacional. É esse o coração da alternativa A.