Questões de Gestão de Pessoas FGV: comentadas e grátis

Resposta correta: A

A questão cobra os papéis do administrador de Henry Mintzberg, muito usados em concursos para classificar o que o gestor faz no dia a dia. Esses papéis costumam aparecer em três grupos: interpessoais, informacionais e decisórios. A sacada aqui é olhar a ação descrita e lembrar a função correspondente, sem inventar moda. Quando a banca diz "distribuir as atividades e os recursos necessários à sua realização", ela está falando de administrar recursos, isto é, alocar pessoas, tempo, orçamento e materiais. Esse é um papel decisório, porque envolve escolher como os recursos serão usados. Já "identificação de projetos que representem oportunidades de desenvolvimento de negócios" remete ao papel de empreendedor, também decisório, pois o administrador busca iniciativas, melhorias e novas oportunidades. Por fim, "orientar e motivar a equipe para o atingimento dos objetivos organizacionais" é clássico papel de líder, que pertence ao grupo interpessoal. Aqui o foco é influenciar, conduzir e dar direção ao time, algo bem diferente de apenas trocar informação ou resolver conflito. Por isso o gabarito é a alternativa A: primeiro, decisório de administrador de recursos; depois, decisório de empreendedor; e, por último, interpessoal de líder. É a cara da FGV: mistura os rótulos e vê se você sabe associar cada descrição ao papel correto.

Resposta correta: A

A gestão por competências costuma trabalhar com a famosa tríade CHA: conhecimento, habilidade e atitude. É um jeito prático de separar o que a pessoa sabe, o que ela consegue fazer na prática e como ela se comporta diante das situações. Em concursos, isso aparece com pequenas mudanças de palavras, então vale ficar atento ao sentido de cada exemplo. Conhecimento é a parte teórica, o saber. Quando o enunciado diz que Nicolas é professor e possui amplo conhecimento teórico, ele está falando justamente de conhecimento. Já a habilidade, que em algumas provas aparece como técnicas, é a capacidade de executar uma tarefa com domínio prático. Por isso, Altair, pedreiro especialista na construção de casas, representa técnicas/habilidade. Atitude é o querer fazer, a disposição para agir. Bernardo é descrito como proativo e antecipando pedidos, então o exemplo é de atitude. Proatividade, iniciativa e comprometimento são palavras que a banca adora usar para essa dimensão comportamental. Assim, a relação correta é I-A, II-B, III-C, exatamente como no gabarito. A FGV costuma cobrar essa distinção clássica da gestão por competências, sem misturar a teoria com a prática nem com o comportamento. Se você lembrar do trio saber, saber fazer e querer fazer, já sai na frente.

Resposta correta: D

Quando a empresa quer contratar rápido e gastando pouco, a primeira estratégia que costuma aparecer é o recrutamento interno. Isso porque ela procura preencher a vaga com pessoas que já estão na organização, aproveitando um banco de talentos conhecido, reduzindo tempo de seleção e economizando em divulgação e triagem. No recrutamento interno, a empresa pode fazer promoções, transferências ou movimentações entre áreas. O grande ganho é a agilidade, porque você já conhece o histórico do candidato, o que diminui incertezas e acelera a decisão. Em provas de Gestão de Pessoas, essa associação entre rapidez + baixo custo costuma apontar diretamente para o recrutamento interno. Já o recrutamento externo é o contrário da lógica da questão: ele amplia o alcance, aumenta o leque de candidatos, mas tende a consumir mais tempo e recursos. Por isso, quando o enunciado destaca celeridade e contenção de custo, a banca quer que você perceba que a solução está dentro da casa, não fora dela. Assim, o gabarito D está correto porque o recrutamento interno é justamente o modelo mais econômico e veloz para preencher vagas, especialmente quando a organização já possui pessoal qualificado disponível para movimentação.

Resposta correta: A

A gestão de conflitos costuma ser cobrada em três frentes: estrutural, de processo e de comportamento. A lógica é simples: antes de tentar "apagar o incêndio", o gestor precisa descobrir se o problema está na estrutura que gera o conflito, no processo que o mantém ou na postura das pessoas envolvidas. Na abordagem estrutural, a ideia é mexer nas condições que favorecem o conflito. Isso inclui diferenciação entre áreas, escassez de recursos e interdependência entre tarefas. Em outras palavras, se o ambiente está montado para gerar atrito, não adianta só pedir "calma" para todo mundo. É melhor ajustar a engrenagem. Por isso a alternativa A está correta: ela descreve exatamente os elementos estruturais que predispoem ao conflito e a atuação do gestor sobre esses fatores. Essa é a leitura clássica da doutrina de administração: conflitos podem nascer da própria arquitetura organizacional, e não apenas de desentendimentos pessoais. As demais alternativas tratam de outras abordagens. B fala de modificação de processos e atuação sobre o conflito já existente, o que se aproxima da abordagem de processo. C remete à redução de tensão por cooperação, mais ligada a comportamento. D descreve confronto de ideias e mediação de interesses, e E mistura raciocínio utilitarista com decisão organizacional, sem ser abordagem estrutural.

Resposta correta: D

Educação corporativa não é só montar uma plataforma bonita e achar que o aprendizado vai acontecer por mágica. A ideia é criar um sistema contínuo, alinhado à estratégia da organização, para desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes úteis para o trabalho e para a vida profissional. Nesse modelo, aparecem princípios como competitividade, conectividade, disponibilidade e cidadania, que ajudam a dar sentido ao investimento em pessoas. A disponibilidade fala da facilidade de acesso aos recursos educacionais, como cursos, materiais e trilhas de aprendizagem. A conectividade reforça a troca entre pessoas, a construção social do conhecimento e o fortalecimento das redes de relacionamento. Já a competitividade aparece quando a educação corporativa contribui para desenvolver o capital intelectual e gerar diferencial para a organização. A cidadania, por sua vez, mostra que a educação corporativa não deve formar apenas bons executores de tarefas, mas também profissionais críticos, éticos e socialmente პასუხისმგáveis. Isso é bem compatível com a visão de desenvolvimento humano mais ampla, muito cobrada em gestão de pessoas. O gabarito é a letra D porque verificabilidade não é princípio típico da educação corporativa nesse contexto. Esse termo até pode fazer sentido em avaliação de resultados ou controle de qualidade, mas não integra o conjunto clássico de princípios apresentado pela doutrina de educação corporativa. Em prova, a banca costuma misturar termos que parecem corretos, mas que pertencem a outra lógica.

Resposta correta: A

As equipes auto gerenciadas são aquelas em que o próprio grupo assume tarefas que normalmente ficariam com um supervisor, como distribuir atividades, controlar o ritmo do trabalho e resolver problemas do dia a dia. Elas aparecem bastante em modelos de gestão mais flexíveis, porque dão autonomia, estimulam participação e podem aumentar o comprometimento da equipe. Mas nem tudo são flores. Quando a liderança formal some ou fica bem reduzida, o grupo precisa ter muita maturidade para lidar com diferenças internas. Se isso não acontece, surgem disputas por influência, conflitos sobre prioridades e dificuldades para decidir quem faz o quê. Em outras palavras: mais autonomia também pode significar mais atrito, se a equipe não estiver preparada para se autorregular. É exatamente por isso que a crítica mais comum às equipes auto gerenciadas é o risco de problemas de gerenciamento de conflitos, com disputas por poder quando há divergências. A questão cobra essa ideia central: não é a falta de inteligência do grupo, nem a baixa coesão por definição, mas sim a dificuldade de administrar conflitos sem uma supervisão tradicional por perto. Esse entendimento é coerente com a doutrina de Gestão de Pessoas, que destaca como ponto fraco dessas equipes a necessidade de membros com alta capacidade de autocontrole, comunicação e cooperação. Sem isso, a autonomia vira bagunça organizada.

Resposta correta: E

A questão trata das formas de avaliar desempenho dentro da gestão de pessoas. Quando a banca fala em considerar a percepção de pessoas de todas as áreas com as quais o funcionário convive no ambiente organizacional, ela está descrevendo uma avaliação ampla e multidirecional. Em outras palavras: não é só o chefe que opina, nem o próprio colaborador, mas também colegas, subordinados, clientes internos e outros contatos relevantes. Esse desenho é típico da avaliação 360 graus, também chamada de feedback multifuente. Ela busca capturar uma visão mais completa do comportamento e dos resultados do empregado, reduzindo o risco de uma avaliação “de um ângulo só”, que pode ser injusta ou incompleta. É como olhar uma foto por vários lados para entender melhor o cenário inteiro. Por isso, o gabarito é a alternativa E. A lógica é exatamente essa: múltiplas fontes de percepção sobre a atuação do profissional no cotidiano da organização. Esse modelo é muito cobrado em concursos porque aparece como contraponto aos métodos mais tradicionais, que concentram a avaliação em uma única chefia ou em formulários padronizados. Na prática, a avaliação 360 graus não é uma exigência legal específica da CLT, mas um instrumento de gestão muito utilizado na doutrina de administração de pessoas. O ponto-chave para a prova é reconhecer a ideia de visão completa, de várias fontes, e não confundir com métodos clássicos como escala gráfica, pesquisa de campo ou comissão de avaliação.

Resposta correta: E

A avaliação de desempenho pode assumir várias formas, e a banca adora cobrar a lógica por trás de cada uma. Quando o enunciado fala em perceber o funcionário a partir da visão de pessoas de todas as áreas com quem ele se relaciona na organização, está descrevendo um modelo bem amplo, que reúne diferentes fontes de feedback, e não apenas a opinião do chefe direto. Esse modelo é a avaliação 360 graus, também chamada de feedback multidirecional. Ela junta percepções de superiores, pares, subordinados, clientes internos e externos, e até autoavaliação, dependendo do desenho adotado pela empresa. A ideia é ter uma visão mais completa do comportamento e do desempenho no trabalho, justamente porque ninguém enxerga tudo sozinho, nem o gestor, nem o próprio avaliado. Por isso, o gabarito é a letra E. As demais alternativas tratam de métodos diferentes: escalas gráficas usam critérios predefinidos e notas; comissão de avaliação envolve um grupo julgando o desempenho; e pesquisa de campo é um método mais estruturado, com entrevistas e análise do avaliador. Em concurso, quando aparecer a expressão “pessoas de todas as áreas com quem o funcionário tem contato”, pense imediatamente em avaliação 360 graus. Na doutrina de Gestão de Pessoas, essa técnica é vista como uma forma mais rica de feedback, muito usada para desenvolvimento, embora exija cuidado com maturidade organizacional e cultura de confiança. Sem isso, o famoso "todo mundo opina" pode virar ruído em vez de melhoria.

Resposta correta: D

Quando uma organização termina um treinamento e pergunta aos participantes se eles gostaram do instrutor, das instalações e dos recursos usados, ela está medindo a reação imediata da turma. Em gestão de pessoas, isso é a chamada avaliação de reação, normalmente aplicada logo ao final do treinamento, como um “termômetro” da satisfação dos treinandos. Essa avaliação costuma captar impressões sobre logística, conteúdo, didática, materiais e ambiente. Ela é importante porque ajuda a ajustar a próxima edição do treinamento, mas não mede, por si só, se a pessoa realmente aprendeu ou se mudou o comportamento no trabalho. É aquela clássica pergunta: “o treinamento foi bem recebido?”, e não “o treinamento gerou resultado?”. Por isso o gabarito é a letra D. A banca descreveu exatamente uma pesquisa de satisfação pós-treinamento, focada na percepção dos participantes sobre o evento em si. Em termos doutrinários, isso corresponde ao primeiro nível dos modelos de avaliação de treinamento, muito associado ao modelo de Kirkpatrick, em que a reação vem antes de aprendizagem, comportamento e resultados. Se a questão falasse em ganho de conhecimento, teste de conteúdo ou aplicação prática no trabalho, aí o caminho seria outro. Mas aqui a ênfase está no “o que você achou?”, então não tem mistério: é reação.

Resposta correta: C

O método dos incidentes críticos é uma técnica tradicional de avaliação de desempenho que registra acontecimentos extremamente positivos ou negativos ligados ao trabalho do colaborador. A lógica é observar fatos concretos, e não ficar apenas na impressão geral do gerente. Isso ajuda a dar mais objetividade ao processo, embora também traga limitações, como dependência do olhar do avaliador e pouca visão do desempenho cotidiano em sua totalidade. Na prática, ele é muito usado para identificar comportamentos-chave que merecem reforço ou correção. O nome assusta um pouco, mas a ideia é simples: anotar os "incidentes" realmente relevantes, aqueles que fogem do normal e dizem bastante sobre a atuação da pessoa. Por isso, é um método útil para feedback e para desenvolvimento, mas não é o campeão da profundidade nem da comparação entre colegas. A vantagem cobrada na questão é a facilidade de montagem e aplicação. Em geral, o método é simples de estruturar, porque o avaliador apenas registra os fatos mais marcantes, sem precisar de um sistema sofisticado, escalas complexas ou longas tabelas comparativas. É um método relativamente leve na implantação, especialmente quando comparado a modelos mais elaborados. Então, o gabarito C está correto porque aponta uma característica típica do método dos incidentes críticos: sua aplicação é direta e de fácil construção. Já as outras alternativas descrevem outras técnicas de avaliação, como comparação entre pares, projeção de desempenho ou participação coletiva, mas não esse método específico.