Questões de Administração Geral FGV: comentadas e grátis

Resposta correta: A

Em gestão de processos, a ideia central é comparar o tipo de produto com o modo de produzir. O processo de projeto é aquele voltado a um produto único, complexo e sob encomenda, com muitas etapas específicas e pouca repetição. Já o processo contínuo funciona sem interrupções, em fluxo constante, como ocorre em indústrias de base. O processo de produção em massa, por sua vez, fabrica grandes quantidades de itens padronizados, com forte repetição e alta eficiência. No caso da questão, a construção de um navio é exemplo clássico de processo de projeto, porque cada embarcação costuma ser tratada quase como uma obra única. A produção de combustíveis em uma refinaria é processo contínuo, pois a operação ocorre em fluxo permanente. E a produção de carros em uma fábrica de automóveis é produção em massa, já que há repetição de modelos e padronização em série. Por isso, a sequência correta é 1 - 2 - 3, que corresponde à alternativa A. Essa classificação é bem tradicional em Administração da Produção e Operações, muito usada na doutrina de Slack, Chambers e Johnston para diferenciar volume, variedade e padronização dos processos. Se você pensou no tipo de produto antes de pensar na fábrica, a questão fica bem mais amigável. Em prova da FGV, esse tipo de associação direta entre exemplo e conceito costuma ser cobrado de forma objetiva, sem muita firula.

Resposta correta: C

No planejamento estratégico, o diagnóstico organizacional é o momento de “tirar a foto” da empresa e do ambiente em que ela atua. A ideia é entender o que está bom, o que está ruim, quais recursos a organização tem e quais ameaças e oportunidades vêm de fora. É como checar o mapa antes de sair dirigindo: sem isso, você até anda, mas corre o risco de ir para o lugar errado. Para fazer esse diagnóstico, a ferramenta clássica é a análise SWOT, também chamada de FOFA. Ela organiza os elementos em quatro quadrantes: Forças e Fraquezas, que são fatores internos, e Oportunidades e Ameaças, que são fatores externos. Isso casa exatamente com o enunciado, que fala em analisar os ambientes interno e externo da organização. Por isso o gabarito é a letra C. A SWOT serve justamente para apoiar a formulação da estratégia, ajudando o gestor a enxergar onde a organização pode aproveitar vantagens, corrigir limitações e se proteger dos riscos do ambiente. Em provas, quando a banca mencionar diagnóstico organizacional, pense quase automaticamente em SWOT/FOFA. As outras alternativas são ferramentas de outras áreas da administração: umas analisam portfólio de produtos, outras ajudam a identificar causas de problemas, e outras tratam de comparação com concorrentes. Aqui, porém, o foco é o retrato estratégico da organização como um todo, e isso é território da SWOT.

Resposta correta: A

Quando uma multinacional começa a apresentar resultados muito diferentes em cada país, uma das primeiras suspeitas é que a estrutura organizacional esteja deixando cada unidade “andar com suas próprias pernas” demais. Isso costuma gerar decisões sem alinhamento, perda de padrão e até dificuldade para saber quem decidiu o quê. Em estruturas mais descentralizadas, isso pode acontecer com facilidade se não houver controles claros e uma hierarquia bem definida. No enunciado, a auditoria encontrou exatamente dois sintomas clássicos de excesso de dispersão decisória: falta de uniformidade nas decisões e ausência de identificação dos responsáveis. Em outras palavras, a empresa ficou com muita autonomia local e pouca coordenação central. Para corrigir esse quadro, o caminho indicado é a centralização, que concentra o poder decisório em níveis mais altos e ajuda a padronizar diretrizes, reduzir divergências e reforçar a responsabilização. Na doutrina de Administração, centralização e descentralização são dimensões da estrutura organizacional. A centralização tende a ser útil quando a empresa precisa de uniformidade, controle e integração entre unidades. Já a descentralização faz mais sentido quando se busca agilidade e adaptação local. Aqui, o problema não é lentidão, e sim descontrole e despadronização. Por isso o gabarito é a alternativa A. Ao adotar uma reestruturação baseada na centralização, a empresa melhora a coerência das decisões e deixa mais claro quem responde por elas. É o famoso remédio para o “cada filial faz do seu jeito”.

Resposta correta: D

A questão mistura duas ideias clássicas de motivação, mas o pulo do gato está em perceber que Carolina deixou de premiar só os melhores e passou a oferecer um benefício para todos. Isso aponta para uma lógica de atendimento de necessidades básicas e de segurança, e não apenas de recompensa individual por desempenho. Na teoria motivacional, esse raciocínio é bem típico de Maslow, que organiza as necessidades humanas em níveis, começando pelas fisiológicas e de segurança, e avançando para as sociais, estima e autorrealização. Quando a empresa oferece plano de saúde a todos, ela está atuando sobretudo na camada de segurança, porque reduz ansiedade, dá proteção e traz estabilidade ao funcionário. Ou seja, não é um prêmio eventual para poucos, mas um benefício amplo que ajuda a satisfazer uma necessidade comum do grupo. Em prova, isso costuma aparecer como vantagem que reforça bem-estar e segurança, bem na linha da pirâmide. A ideia das teorias de conteúdo, como Maslow, é entender o que motiva as pessoas olhando para suas necessidades. Já teorias como Vroom ou reforço focam mais no processo: expectativa de esforço, resultado, recompensa ou estímulo e resposta. Aqui, o detalhe decisivo é que o benefício oferecido a todos conversa diretamente com a base da pirâmide. É por isso que o gabarito é a letra D. Resumo de prova: celebrar os melhores lembra recompensa específica, mas dar plano de saúde a todos remete à satisfação de necessidades gerais, especialmente segurança. Em português claro: não é só "pagar um bônus", é "dar tranquilidade".

Resposta correta: E

A ideia central da questão está em comparar o que cada jogador recebe com o que os demais recebem, e observar se essa relação parece justa. Quando a pessoa percebe que entrega muito e recebe pouco, ou que outro entrega menos e recebe mais, surge sensação de injustiça, e a motivação cai. É exatamente esse o coração da Teoria da Equidade, ligada a Adams: as pessoas avaliam seu esforço, recompensas e comparação com os outros. Se a balança fica torta, o comportamento tende a desandar. No enunciado, os dois principais jogadores tinham salários muito maiores e mais privilégios, mas isso não aparecia em campo. Ou seja, houve uma percepção de desequilíbrio entre contribuição e recompensa, o que explica o mau desempenho segundo essa teoria.

Resposta correta: B

Cultura organizacional, em Robbins, pode ser vista como o jeito de a empresa pensar e agir por dentro, quase como sua “personalidade”. Para facilitar a identificação dessa personalidade, o autor destaca algumas dimensões básicas, como inovação e assunção de riscos, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, orientação para as pessoas, orientação para a equipe, agressividade e estabilidade. Na prova, a banca quer que voce reconheça essas dimensões clássicas. A alternativa B traz exatamente dois desses traços: orientação para resultados e estabilidade. Orientação para resultados indica foco nos desfechos e na performance, enquanto estabilidade mostra uma cultura mais voltada a manter o status quo, a previsibilidade e a permanência dos padrões. As demais alternativas misturam conceitos que até parecem plausíveis, mas não formam o conjunto clássico da obra de Robbins. Em concurso, esse tipo de questão gosta de “dar a cara” de cultura organizacional com palavras bonitas, mas a resposta correta costuma estar na lista tradicional do autor. Então, se voce lembrar do pacote Robbins, a chave é essa: cultura organizacional aparece em dimensões como resultados, estabilidade, inovação, atenção aos detalhes, equipe e agressividade. Por isso, o gabarito B está correto.

Resposta correta: E

Em comunicação organizacional, rumor é aquela informação circulando sem controle, geralmente em cenários de incerteza, ansiedade ou falta de dados oficiais. Quando a organização mantém canais abertos, informa com clareza e avisa o cronograma das decisões importantes, ela reduz justamente o terreno fértil para boatos. Em outras palavras: quanto menos vazio de informação, menos espaço para a imaginação coletiva correr solta. Isso é bem discutido na literatura de comunicação nas organizações: a transparência não elimina todo rumor, mas enfraquece sua força, porque as pessoas passam a ter fonte confiável e referência temporal. Se a empresa fala pouco, tarde ou de forma ambígua, o corredor vira central de notícias e o boato ganha vida própria. Por isso, a ideia da questão é proteger a organização dos efeitos negativos dos rumores, como ansiedade, queda de confiança e interpretações distorcidas sobre decisões futuras. A melhor leitura é que abrir canais, informar e anunciar o cronograma serve para mitigar esses efeitos, não para criar mais informalidade ou mudar a riqueza do canal. Em prova, guarde a lógica: comunicação clara e tempestiva é antídoto clássico contra rumor. É o famoso "informar antes que a fofoca preencha o espaço".

Resposta correta: E

Em controle organizacional, a ideia central é simples: não existe um sistema “perfeito” para toda empresa. O que funciona bem em uma organização pode ficar pesado, caro ou inútil em outra. Por isso, a abordagem contingencial diz que o desenho do controle deve combinar com a realidade da organização, como porte, estrutura, cultura e, principalmente, a relevância do que está sendo controlado. Quando a atividade tem baixa relevância estratégica, ou seja, não afeta tanto os resultados centrais da empresa, não faz sentido montar um controle supercomplexo, cheio de indicadores, relatórios e burocracia. Nesses casos, o mais adequado costuma ser um controle informal e simples, com menos custo e mais agilidade. Controle demais, para coisa de menos, vira só papelada elegante. A letra E acerta exatamente essa lógica: baixa relevância da atividade pede um controle menos sofisticado, mais leve e mais direto. Isso está alinhado com a doutrina de controle organizacional e com a visão contingencial de autores de Administração, segundo a qual a eficácia depende do ajuste entre o sistema de controle e a situação concreta. As demais alternativas tentam empurrar características que normalmente pedem o contrário, como maior formalização, abrangência ou sofisticação. A banca FGV gosta muito dessa brincadeira: ela mistura um fator contingencial real com um tipo de controle que não combina com ele.

Resposta correta: E

Na Abordagem Neoclássica da Administração, as funções administrativas aparecem como um ciclo bem prático: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ideia é simples: antes de sair agindo, você precisa definir onde quer chegar, porque administrar sem plano é como viajar sem mapa e ainda achar que vai dar certo por sorte. Entre essas funções, o planejamento costuma ser tratado como a base mais importante, pois ele orienta as demais. Primeiro você decide objetivos, metas, prioridades e caminhos; depois organiza recursos, dirige pessoas e controla resultados. Ou seja, o planejamento vem antes e dá sentido ao resto da engrenagem. É por isso que o gabarito é a letra E. Na doutrina neoclássica, a administração é vista de forma prática e orientada a resultados, e o planejamento é a função que define o rumo da ação administrativa. Sem ele, organização, direção e controle ficam sem referência clara. Em prova, a FGV gosta de testar essa lógica clássica das quatro funções e também a ideia de hierarquia entre elas. Então, quando a questão pergunta pela função mais importante, pense no ponto de partida do processo administrativo: é o planejamento que coloca a casa em ordem antes das outras etapas entrarem em cena.

Resposta correta: E

O Diagrama de Ishikawa, também chamado de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, serve para organizar visualmente as possíveis causas de um problema. A ideia é ajudar você a sair do "achismo" e enxergar, com mais clareza, de onde pode estar vindo a falha. Ele é muito usado na Gestão da Qualidade para investigar causas raízes, e não só os sintomas do problema. A versão clássica do método trabalha com as chamadas categorias dos 6M: Mão de obra, Máquina, Método, Material, Medida e Meio ambiente. Dependendo do contexto, alguns autores adaptam a lista, mas a lógica continua a mesma: agrupar as causas em blocos para facilitar a análise. É uma ferramenta consagrada na doutrina da qualidade, especialmente ligada ao controle estatístico e à melhoria contínua. Na questão, a banca quer a alternativa que não pertence a esse conjunto tradicional de categorias. Mão de obra, métodos, materiais e máquinas são exemplos típicos de causas organizadas no diagrama. Já "mentalidade" não integra essa classificação clássica, embora possa até influenciar processos, não sendo uma categoria padrão do Ishikawa. Resumo de prova: se aparecer Ishikawa, pense imediatamente em causa e efeito e nos 6M. Se a alternativa trouxer algo que pareça mais comportamental ou abstrato, desconfie, porque a banca costuma cobrar justamente o nome das categorias consagradas.